Karolina wraca do podcastu i po raz kolejny przynosi konkrety. Tym razem rozmawiamy o tym, jak liderzy i liderki wpływają na efektywność organizacji – nie w teorii, a w praktyce. Jak budować zaufanie? Nie gadamy o tym, że „warto je budować”. Gadamy o tym, jak to robić. Jak przekazywać trudne komunikaty? Jak komunikować się w górę – do zarządu, który czasem żyje na innej planecie? I jak komunikować w dół – do ludzi, którzy codziennie frustrują się jedną drobną rzeczą?
Karolina opowiada o konkretnych sytuacjach z Vercomu – o ankietach, które z roku na rok stają się coraz szczersze, o liderce, która poszła przeprosić zespół, o młodych liderach, którzy wbrew wątpliwościom dali radę. Rozmawiamy też o tym, dlaczego AI bez odrobionej lekcji z komunikacji i zaufania przyspieszy chaos, a nie rozwój. Wyszło nam tyle wątków, że ten odcinek to pierwsza część – o warstwie liderskiej. Druga część, o pracy z zespołami specjalistów, jeszcze przed nami.
Zapraszam do słuchania i jak zwykle – do dyskusji!
Podcast: Play in new window | Download | Embed
Intencjonalny newsletter
Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań.
Gościni
Karolina Latos – Chief People & Culture Officer w Vercom. Łączy perspektywę strategiczną i biznesową z praktycznym podejściem do pracy z ludźmi. Buduje kulturę zaufania, odpowiedzialności i dobrej komunikacji w organizacjach – i robi to od lat, jeszcze zanim stało się to modne. Mentorka w programie Tech Leaders. Znacie ją z wcześniejszych odcinków.
Linki
- Zbigniew Rokita, Aglo. Banką po Śląsku
- Miłosz Brzeziński, Głaskologia
- Wpis Karoliny na LinkedInie o AI jako „wzmacniaczu”
Streszczenie
Ten odcinek nagraliśmy w kontekście efektywności organizacji. Patrzymy z poziomu liderskiego – jak liderzy i liderki na różnych poziomach wpływają na to, jak działa firma. Karolina dzieli się bardzo konkretnymi doświadczeniami z Vercomu i FreshMaila.
Dominik: Twój wpis na LinkedInie mnie zaciekawił – napisałaś, że AI działa jak wzmacniacz. Jeśli mamy klarowne procesy i dojrzałość, przyspieszy rozwój. Jeśli mamy bałagan i brak zaufania – przyspieszy dezorientację.
Karolina: Bardzo dużo ostatnio czytałam i słuchałam o AI. I widzę, że te wszystkie lekcje, które odrabialiśmy od 2016-2017 roku – budowanie zaufania, odpowiedzialności, dobra komunikacja, poukładane procesy – jeżeli nie są odrobione w organizacji, to AI naprawdę nie za wiele zmienia. Zmienia powierzchownie. Może łatwiej coś zautomatyzować, ale czy ci ludzie są mniej sfrustrowani? Czy to jest dla nich lepsze miejsce pracy?
Dominik: Pracuję teraz z organizacją, gdzie jest nowa osoba, która zastąpiła kogoś pracującego od lat. Świetne kompetencje, ale totalnie zagubiona, bo nic nie jest spisane i połączone. Jak budować zaufanie, żeby ta osoba uwierzyła, że ta praca u podstaw ma sens?
Karolina: Kilka lat mi zajęło zrozumienie, jak odpowiedzieć na to pytanie. Robimy cykliczne ankiety ewaluacyjne – raz do roku taką dużą, ale rozmowy liderów z ludźmi są cotygodniowe. I widzę, że z każdą iteracją te ankiety są coraz szczersze, jest coraz więcej konkretu. Była sytuacja, że do zespołu doszły dwie nowe osoby, które dały dużego boosta. I liderka nieświadomie zaczęła mówić tak, jakby to, co było wcześniej, było złe. Reszta zespołu się poczuła źle – i napisali o tym dojrzale w ankiecie. Liderka przeczytała, przyszła i powiedziała: macie rację, przepraszam. To jest budowanie zaufania – wiem, że jestem człowiekiem, wiem, że popełniam błędy.
Dominik: Lubię model zaufania oparty na trzech filarach: kompetencja, dobra wola i integralność. Ten przykład z liderką, która poszła przeprosić – to jest właśnie integralność. Jak uczycie nowych liderów tego podejścia?
Karolina: Trzy rzeczy. Po pierwsze, jak kogoś awansujemy, nie zostawiamy go samemu sobie. Mamy cykl szkoleń z Anitą Przybył dla młodych liderów – po cztery godziny, żeby nie wyrywać na cały dzień. Po drugie, szkolenia z Julianem Dąbrowskim raz na kwartał dla doświadczonych liderów. I po trzecie – celowane mentoringi. Nie robię tak, że jedna osoba jest mentorem dla wszystkich. Każdy lider ma inne potrzeby, więc dobieram mentora pod konkretną osobę.
Dominik: Nasza wspólna znajoma mówi, że szefowie czasami żyją na planecie szefów. Julian Dąbrowski mówi, że siedzą w latarni. Jak ich ściągać na naszą planetę?
Karolina: Nie wszystkich trzeba ściągać. Jeżeli rolą kogoś z zarządu jest kontakt z inwestorami i to nie ma wpływu na codzienną pracę ludzi, to może niech tam zostanie. Ale jeśli ktoś ma realny wpływ na pracę wszystkich – to tak, trzeba to robić. Ja mogę tłumaczyć liderom, że zarząd to normalni ludzie z tymi samymi lękami i frustracjami. Mogę pokazywać szerszą perspektywę. Jednocześnie rozmawiam z zarządem, przychodzę z wynikami ankiet, pokazuję miejsca do zmiany.
Dominik: A z drugiej strony – liderzy muszą nauczyć się komunikować w górę. Inaczej rozmawia się z zespołem, a inaczej z zarządem.
Karolina: To jest sztuka. Większość liderów tego nie potrafi, bo nie musiała. Zarząd podejmował za nich decyzje. Ale jeżeli chcemy dyskutować, to musimy nauczyć się mówić językiem biznesu – jaki to ma wpływ na wynik, jaki jest impak. Bo zarząd z tej swojej planety nie wniknie tak głęboko w nasz zespół, jak my. Jeżeli my się tego nauczymy, to większość osób zarządzających powie: super, że z tym przyszedłeś, widzę w tym sens.
Dominik: Wczoraj prowadziłem warsztaty, gdzie jedną z wartości była odpowiedzialność. Ale tam były dwa sprzeczne punkty – biorę odpowiedzialność za kończenie zadań i jednocześnie biorę odpowiedzialność za rezultaty firmy. Co jeśli odpowiedzialne jest powiedzieć: nie zrobię tego taska, bo ważniejsza jest inna rzecz?
Karolina: To wymaga ogromnej odwagi i zaufania do przełożonego. We FreshMailu doszliśmy do momentu, gdzie menedżerowie mieli wspólne cele. Ludzie nawet nie myśleli o swoich indywidualnych celach, bo tak dobrze funkcjonowali jako zespół. Ale to zajęło lata – od 2016 do 2022-2023. To jest mrówcza praca na lata.
Dominik: Gdybyś została zaproszona do firmy 100-300 osób z prośbą o uporządkowanie organizacji na poziomie liderskim – od czego byś zaczęła?
Karolina: Byłam w tej sytuacji dwukrotnie. Zaczęłabym od spotkań z liderami i zadawania pytań. Jedno z moich ulubionych: „Skąd twoi ludzie wiedzą, co mają robić?” To, jak lider na to odpowiada, mówi mi ogromnie dużo. Równolegle przyglądałabym się siatce procesowej i szukała dziur. Zazwyczaj jedno z drugim mocno się pokrywa. To nie jest skomplikowane, ale jest złożone – bo musisz mieć ciekawość ludzi. Nie da się być w tej roli bez ciekawości.
Dominik: Piękne rozróżnienie – skomplikowane versus złożone. Złożenie Ferrari jest skomplikowane, ale jak masz instrukcję, to za każdym razem wyjdzie to samo. Wychowanie nastolatka jest złożone – niedeterministyczne, pełne zakrętów.
Karolina: Dokładnie. I podstawą życia lidera jest szukanie drogi dotarcia do swoich ludzi. Czasem prosta, czasem kręta, czasem trzeba zrewidować całą komunikację. Jak nie masz tej ciekawości ludzi w sobie, to będzie ci bardzo trudno.
