Zostajecie liderkami lub liderami zespołu. Od czego zaczynacie swoją pracę? Jakie są Wasze pierwsze zadania i kroki? Sam przechodziłem tę drogę kilkanaście lat temu i pamiętam, że nie dostałem do ręki „poradnika lidera”. Korzystając z doświadczeń pracy z dobrymi, średnimi i złymi menedżerami, poprzez eksperymenty i zbieranie informacji, razem z ludźmi z mojego zespołu, uczyłem się bycia dobrym liderem. Dzisiaj pracuję z młodymi stażem liderkami i liderami. Często widzę, że historia się powtarza – awansują i nagle mają sobie radzić sami. W tym artykule dzielę się tym, co według mnie warto zrobić na początku przygody z tą rolą. O komentarz poprosiłem też dwie bardzo doświadczone liderki – warto sprawdzić co napisały i czym się podzieliły Dorota Jaworska i Karolina Latos.
Przemyślenia, nie przewodnik
Opiszę tu swoje doświadczenia – jako lidera oraz osoby, która od kilku lat pomaga nowym liderkom i liderom. Jeżeli ten artykuł Wam się spodoba, to opublikuję kolejne przemyślenia i sprawdzone kroki na drodze budowania swojej liderskiej roli. Będę też bardzo wdzięczny za Wasze komentarze i dyskusję!
Odpowiedzialność i relacje
Pomysły i sugestie, od czego zacząć w tej roli, nieodzownie połączone są z postrzeganiem tego, za co odpowiadają liderzy i jakie mamy w stosunku do nich oczekiwania. Liderzy prowadzą zespoły – myślę, że to w tym kontekście warto myśleć o swoich pierwszych krokach.
Bardzo podoba mi się stwierdzenie, że ludzie zatrudniają się w firmach, które przyciągają ich zarobkami, pozycją, renomą, misją itd. Ale szybko się okazuje, że ich codzienność to nie tyle firma, ile zespół, z którym pracują. Można pracować w świetnej firmie i trafić do słabego zespołu, można też zatrudnić się w średniej firmie i działać z fantastycznym zespołem. Odczucia pracowników będą odzwierciedlały najczęściej to, w jakim zespole pracują, a nie to, w jakiej firmie są zatrudnieni. Przynajmniej tak było w moim przypadku i często jest to widoczne w badaniach pracowników.
Liderzy mają ogromny wpływ na to, jak działają zespoły i jak ludzie się w nich czują. Od czego powinni więc zacząć swoją pracę, aby pomóc pracownikom jak najlepiej odnaleźć się w zespołach i ogólnie stworzyć dobre zepoły? Z ważnych rzeczy trzy poniższe wydają mi się najistotniejsze.
Jasne określenie zakresu obowiązków
Czasami na prowadzonych przeze mnie warsztatach, gdy osoba z sali się przedstawia, zadaję jej pytanie: „Za co firma ci płaci?”. Co ciekawe, często specjaliści odpowiadają dość szybko, ale dla liderów jest to większe wyzwanie – zwykle uciekają do ogólników. A przecież określenie zakresu obowiązków – tego, za co odpowiadacie i z czego będziecie rozliczani – jest kluczowe, żeby skutecznie wykonywać swoją pracę.
Dlatego ja zwykle pracę z nowymi osobami (z doświadczonymi zresztą też) zaczynam od rozmowy na temat tego, co tak naprawdę mają one robić. Niekiedy istnieje taki opis, częściej jednak nie ma przygotowanych wytycznych, czego się oczekuje od liderów. Można o taki opis roli poprosić przełożoną lub przełożonego – jeżeli go dostaniecie, znajdziecie się w naprawdę komfortowej sytuacji, możecie bowiem się z nim zapoznać, zadać pytania i zaplanować dalsze działania. Świetnie byłoby coś takiego dostać, zanim w ogóle zdecydujecie się odgrywać tę rolę!
Jeśli natomiast nie otrzymaliście żadnych wytycznych, to na Waszych barkach spoczywa opisanie tego, jak rozumiecie swoją rolę, i pokazanie takiego opisu swoim menedżerom. Bardzo często pomaga to w rozmowie o tym, czego od Was oczekują – łatwiej jest im komentować (dodawać i usuwać), niż tworzyć coś od nowa.
Jak zabrać się za stworzenie tego opisu? Uważam, że najlepiej zastanowić się nad tym… od końca. Czyli od efektu pracy. Oto dobre pytania, które możecie sobie zadać:
- Jak mogę pomóc osiągnąć sukces swojemu menedżerowi? Wasi liderzy mają jakieś zadania do wykonania. Mogą to zrobić dzięki Wam i innym liderom na Waszym poziomie. Jaki element Waszej pracy pomoże im odnieść sukces? Odpowiedź na to pytanie pomoże wyznaczyć obszar Waszej pracy w kontekście organizacji.
- Jak mogę pomóc odnieść sukces ludziom w swoim zespole? Bez ludzi, dla których jesteście liderami, będzie Wam bardzo trudno odnieść sukces (o ile to w ogóle możliwe). Kiedy ludzie będą czuli, że Wy pomagacie im (rozwój, satysfakcja, awans itd.), będziecie pracować dużo bardziej efektywnie. Odpowiedź na to pytanie pomoże ustalić zakres odpowiedzialności i obowiązków w kontekście pracy z zespołem.
- Jak ja sam mogę odnieść sukces? Jak wyobrażam sobie siebie w roli lidera i kiedy będę wiedzieć, że wykonuję swoją pracę dobrze, rozwijam się i mogę robić coraz ciekawsze rzeczy? Odpowiedzi na te pytania też dadzą ważną perspektywę przy sporządzaniu opisu Waszych obowiązków.
Warto zebrać wszystkie odpowiedzi w jednym miejscu, podsumować je i przedyskutować z przełożonymi. Dzięki temu będziecie mieć dużo większą świadomość, na co zwracać uwagę w Waszej pracy oraz jak ustalać priorytety.
Jasne określenie czasu na pracę liderską i specjalistyczną
Początkujący liderzy zwykle dostają niewielki zespół pod opiekę i dzielą rolę liderki/lidera ze swoją poprzednią rolą, czyli specjalistki/specjalisty. Często wiąże się to z dużym niebezpieczeństwem. Jeżeli jesteście liderami, to ile w tygodniu macie czasu przeznaczonego na swoją rolę? Czy umiecie odpowiedzieć na to pytanie? Jeżeli nie, to następnym krokiem jest uzgodnienie tego ze swoimi przełożonymi i poinformowanie o tym pracowników. Dlaczego to jest istotne?
Chodzi o jasne ustalenie oczekiwań i zaplanowanie aktywności, jakie chcecie i jesteście w stanie realizować w ramach swojej liderskiej roli. Dla Waszych pracowników jest ważne, by wiedzieć, czego mogą się po Was spodziewać i jaka część Waszego czasu jest przeznaczona dla nich. Dla Waszych przełożonych natomiast jest to jasna informacja, ile godzin przeznaczacie na produkcję (pracę w produkcie, pracę jako konsultanci itd.), a ile na zarządzanie zespołem.
Bardzo często widzę, że ten podział nie jest uzgadniany. Skutkiem tego są częste nieporozumienia, niższa ocena pracy liderek/liderów (bo nie uzgodniono oczekiwań) oraz praca po godzinach. A wszystko to prowadzi do wypalenia i niezadowolenia ze swojej nowej roli.
Świadome budowanie relacji z pracownikami – aby szybko przekazywać i odbierać informacje
Na koniec zostawiłem chyba najważniejszy punkt: świadome budowanie relacji z pracownikami. Tak jak pisałem we wstępie do tej części, ludzie oceniają to, jak pracuje im się w zespole, a nie w firmie. To zespół jest im najbliższy. Rolą menedżera jest słuchać, jak pracownikom się pracuje, pomagać im odnaleźć się w zespole, przekazywać informacje z firmy, działu i innych ważnych części organizacji – wszystko po to, aby pracownik mógł swoją pracę wykonywać dobrze.
Najskuteczniejszym narzędziem, które pozwala to realizować, są regularne, przewidywalne spotkania jeden na jeden. Będę o nich jeszcze pisał, ale tutaj tylko zasygnalizuję kilka najważniejszych rzeczy. W rozmowach jeden na jeden warto pamiętać o:
- ich regularności – najczęściej mówi się o cotygodniowych 30-minutowych spotkaniach z każdym z pracowników,
- strukturze – spotkania te są ukierunkowane na pracownika, jego samopoczucie i potrzeby, a nie na projekty i sprawdzanie postępów,
- przewidywalności – ze spotkań tych warto robić notatki; jeśli się do czegoś zobowiążecie, to należy tego dotrzymać. Tak samo w drugą stronę – jeżeli pracownicy się do czegoś zobowiążą, to warto o tym przypominać i to sprawdzać.
Takie regularne, nieodwoływalne i przewidywalne spotkania z czasem budują relację pracowników z liderkami i liderami, a w rezultacie pozwalają szybko dowiadywać się o ważnych zadaniach i na bieżąco je realizować. Należą do najważniejszych obowiązków liderek i liderów, dlatego trzeba je uwzględnić w czasie pracy przeznaczonym na tę rolę!
Relacje się zmieniają
Przyszła mi do głowy jeszcze jedna myśl związana z rolą lidera, istotną w jednym ważnym kontekście – gdy awansowaliście i zarządzacie swoimi byłymi koleżankami i kolegami. Często słyszę, że młodzi liderzy chcą podtrzymać dokładnie takie same relacje jak przed awansem. Jest to bardzo trudne, o ile w ogóle możliwe. Te relacje się zmieniają i nie warto udawać, że tak nie jest.
Od Was teraz zależy to, nad czym pracują Wasi byli koledzy i koleżanki, a często także ich wynagrodzenie i bonusy. Wpływa to na zmianę tego, jak jesteście postrzegani i co się przy Was mówi, a nawet bardziej – czego się nie mówi. Nie warto udawać, że tak nie jest.
Nie twierdzę, że trzeba przestać się kumplować z tymi osobami lub się od nich izolować. Warto mieć jednak świadomość tego i na bieżąco obserwować, jak te relacje się zmieniają. Czasami warto dać im przestrzeń na pogadanie bez Waszej obecności.
Komentarz specjalistek
Poprosiłem o komentarz do tego, co napisałem, Dorotę Jaworską oraz Karolinę Latos – dwie doświadczone liderki, które pomogły wielu młodym liderkom i liderom wystartować w nowej roli. Chciałem, aby napisały wprost, z czym się zgadzają, co jest dla nich niepotrzebne i na co one zwracają największą uwagę, kiedy pracują ze świeżo awansowanymi liderkami i liderami.
Komentarz Doroty Jaworskiej
Jak przypomnę sobie moje pierwsze kroki jako liderki, to ogarnia mnie nostalgia i jednocześnie refleksja, że wiele rzeczy dziś zrobiłabym inaczej. Ale wtedy nie wiedziałam jeszcze, że dużo nauczę się w praktyce i jest to droga, którą trzeba przejść samemu. Jeśli mogłabym coś doradzić, to na pewno będzie to zrobienie kilku rzeczy na samym początku. Poniżej moja lista rzeczy, które warto przemyśleć/zdefiniować/mieć na uwadze.
Wartości, jakimi chcę się kierować, i co one dla mnie oznaczają
Najważniejszą dla mnie rzeczą jest spisanie tego, co jest dla mnie ważne i czego nie chcę we współpracy z ludźmi. Wartości są jak kompas – wyznaczają kierunek dla zespołu, w trudnych chwilach pozwalają nam podejmować właściwe decyzje.
Dla mnie najważniejsze są: szczerość, zaufanie i popełnianie błędów.
Pamiętajcie, że spisanie wartości to pierwszy krok. Jako liderki/liderzy powinniście się nimi posługiwać na co dzień w swojej pracy.
Zdefiniuj, jakim liderem chcesz być, a jakim nie
Ja zawsze robię to w formie mindmapy. Spisuję, jak chcę być postrzegana przez siebie i przez mój zespół. Wpisuję np. takie rzeczy:
- daję kredyt zaufania,
- unikam micromanagementu ,
- stawiam granice,
- wyjaśniamy powody swoich decyzji,
- itp.
A potem zaglądam tam co jakiś czas i sprawdzam, na ile udaje mi się to, co sobie założyłam.
Moje słabe i mocne strony – co to oznacza dla mnie i dla zespołu?
Znajomość swoich mocnych i słabych stron pomaga w zaplanowaniu wspólnych zadań, ale też w dowiedzeniu się, kogo prosić o pomoc. Ja np. nie lubię długich i żmudnych zadań, przygotowywania raportów i analityki, ale chętnie pomogę w burzach mózgu, dyskusjach o koncepcji czy doborze narzędzi. Wiedząc, co lubię i co umiem, mogę lepiej pomóc zespołowi, a zespół – mnie.
Kim są ludzie w moim zespole?
Mój były szef powiedział kiedyś: „Twoim najważniejszym to do SEM każdego dnia jest upewnienie się, czy wszyscy w zespole mają się dobrze”. I podpisuję się pod tym dwiema rękami – z małym dodatkiem: aby wiedzieć, czy ludzie mają się dobrze i czy potrzebują pomocy, musicie wiedzieć, kim są ci ludzie, czego potrzebują, jakie mają talenty, czy nie dzieje się u nich nic złego, co wpływa na nich w pracy. Zacznijcie od poznania swojego zespołu, bądźcie uważnymi obserwatorkami/obserwatorami.
Co ja dowożę jako liderka/lider?
Spiszcie sobie, co chcecie osiągnąć, w jaki sposób i jak to zmierzycie. To nie musi być podwojenie sprzedaży; to może być bardzo miękki cel, jak np. „ludzie w moim zespole mają przestrzeń do bycia sobą”. Po co to robić? Liderki/liderzy pytani o to, co robią w pracy, mają dość spory problem, aby odpowiedzieć. Dlaczego? Bo jako menedżerka/menedżer robicie wszystko dookoła zespołu. I czasami ciężko zmierzyć Wasz sukces.
Proś o informację zwrotną, dawaj ją sama/sam
Bez informacji zwrotnej – częstej, stałej i takiej, która żyje – nie zajedziecie daleko. To nie jest jak jazda na rowerze, to jest jak mięsień. Nietrenowana umiejętność dawania informacji zwrotnej sprawia, że trudniej zmienić coś w nas samych czy w innych. U mnie działał slot w kalendarzu – godzina w tygodniu na spotkania feedbackowe.
Post-ity Twoim przyjacielem
Rzeczy, o których musiałam codziennie pamiętać, przyklejałam na monitor albo laptopa. Przez długi czas miałam dwie karteczki:
- „mniej gadać, więcej słuchać”,
- „nie dawać gotowych rozwiązań”.
Może brzmi to głupio, ale bardzo mi to pomagało dyscyplinować się.
Proś o pomoc
Jeśli poczujecie, że jest Wam ciężko i nie dajecie sobie rady, to są takie osoby jak Dominik – nieraz dzwoniłam do niego i mówiłam: „Słuchaj, potrzebuję odbić myśl”. Albo szukam osób w moim otoczeniu, które mają inne talenty niż ja, i idę do nich po poradę albo żeby się wygadać i posłuchać innego punktu widzenia. To bardzo cenne, by wiedzieć, że inni jako liderki/liderzy przeszli coś podobnego.
Na końcu pamiętajcie, że popełnicie masę błędów. I będziecie je popełniać ciągle, bo praca z ludźmi jest nieprzewidywalna i bardzo wymagająca. Tak długo, jak będziecie uważni podczas wykonywania swoich działań, będziecie wyciągać wnioski i mówić sobie: „jest ciężko, ale lubię to”, wszystko jest OK. Powodzenia!
Komentarz Karoliny Latos
Na co dzień współpracuję z młodymi liderkami i liderami i to, co pierwsze przychodzi mi na myśl w tym kontekście, to to, że hasło „młody” bardzo często nie ma żadnej korelacji z wiekiem. Spotykam się z wieloma osobami, które są na początku swojej drogi, mimo że niejednokrotnie pracują w tej roli już kilka lat i czują, że coś tutaj nie działa. Dwa tematy, od jakich najczęściej rozpoczynam pracę z człowiekiem, który chce być liderem (lepszym liderem), to oczekiwania oraz… kalendarz. :) Zdarza się, że osoba, która dopiero zaczyna współpracę z zespołem, czuje się niezrozumiana, nie potrafi wyegzekwować pewnych zachowań, nie ma jeszcze zbudowanego autorytetu wśród zespołu lub jest on bardzo pozorny. Pytam wtedy: „Jak komunikujesz swoje potrzeby względem tych osób? Jak często dajesz im informację zwrotną czy upewniasz się, że ich role i odpowiedzialności są dla nich oczywiste pomimo upływu czasu? Jak często rozmawiacie o wyzwaniach pojedynczych członków zespołu, ale też grupy jako całości? Jaki jest cel istnienia zespołu?”.
A czemu kalendarz? Tak jak napisał Dominik: żeby być liderem, musicie mieć na to czas. :) Jeżeli nie potraficie rozplanować swojej pracy, podzielić jej na część specjalistyczną i liderską, żadnej z tych rzeczy nie będziecie mogli robić dobrze. Oczywiście możecie być w tej komfortowej sytuacji, iż pełnicie tylko jedną funkcję, ale czy odpowiednio dużo czasu przeznaczacie na pracę własną?
Nie dam Wam złotego przepisu, że tyle a tyle godzin będzie odpowiednie, bo każda liderka, każdy lider i każdy zespół są inni. To kwestia do wypracowania, wypróbowania kilku sposobów – któryś z pewnością będzie dla Was najbardziej produktywny. Zacznijcie od zarezerwowania w kalendarzu czasu dla siebie jako liderki/lidera. Wykorzystajcie go na własne przemyślenia, refleksje na temat zespołu, analizę posiadanych danych lub szukanie sposobu, jak dane zdobyć. Dajcie sobie czas na zadawanie samemu sobie pytań dotyczących Waszej roli oraz rozwoju zespołu.
Powodzenia!
Podsumowanie
Chciałbym wiedzieć o tym wszystkim, co napisały Dorota i Karolina i czego dowiedziałem się w praktyce, kiedy zaczynałem jako lider. Myślę, że uniknąłbym wielu błędów i frustracji – własnych i swoich pracowników. Nie mam wpływu na przeszłość, mogę się z niej uczyć – z doświadczeń swoich i innych. Pisząc ten artykuł, miałem nadzieję, że weźmiecie to, co jest tutaj zawarte, przefiltrujecie przez swoje doświadczenia i pomysł na bycie liderką/liderem oraz wybierzecie któryś z tych obszarów dla siebie. Dajcie, proszę, znać, co Was najbardziej zainteresowało albo co wynika z Waszych doświadczeń w budowaniu siebie w tej roli.
Referencje
- Dziewięć kłamstw o pracy Marcusa Buckinghama i Ashleya Goodalla
- Po pierwsze: złam wszelkie zasady Marcusa Buckinghama
- Behind Closed Doors: Secrets of Great Management Esther Derby
