Pomyśl jakby to było, gdyby w firmie wszystkie osoby znały swoje talenty i wiedziały, jak z nich korzystać, jak je rozwijać, do tego miały świadomość, w czym są najlepsze oraz miały pełną jasność, gdzie są ich nieuświadomione strony. Pomyśl jakby to było, gdyby wszystkie osoby wzajemnie znały swoje talenty w organizacji i umiały na tej podstawie się komunikować, delegować, dawać informację zwrotną, ustalać plan działania dla projektu i dobierać współpracowniczki oraz współpracowników do pracy. Według badań (między innymi Gallupa) takie firmy są dużo bardziej efektywne w swoim działaniu. Jak budować takie firmy i organizacje? Czy opierać je na talentach czy na mocnych strony? Jaka jest różnica między tymi terminami? O tym wszystkim opowiadają moje gościnnie, które właśnie tym się zajmują na co dzień w organizacji, w której pracują.
Gościnie odcinka
Renata Krupiarz – Project Manager ds. Programów Rozwojowych w Credict Agricole Bank Polska S.A. i Gallup Certified Strengths Coach.
Top 5: Uczenie się, Ukierunkowanie, Wizjoner, Poważanie, Zbieranie
Anna Kalinowska – Menadżer Zespołu Trenerów Kompetencji Menadżerskich w Credict Agricole Bank Polska S.A.
Top 5: Intelekt, Pryncypialność, Wizjoner, Bliskość, Kontekst
Linki
- Ankieta Q12® – badanie zaangażowania pracowników
- Net Promoter Score – narzędzie oceny lojalności klientów danej firmy
- #169 Jak to jest z tą zmianą?
- Tony Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu. Jak opanować najważniejszą umiejętność coacha?
- Barbara Walensa, Manager 3.0 Sztuka zarządzania bez rządzenia
Intencjonalny newsletter
Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań.
Streszczenie
Czym się różnią talenty w organizacji od wdrożenia mocnych stron w strukre całej firmy? Jak to się robi w praktyce w codziennym działaniu? Dlaczego to się robi? Jakich efektów można oczekiwać?
Czasami spotykam się z takim oczekiwaniem, że pojedyncze warsztaty dla jednego wybranego zespołu zmienią całą organizację. Jeśli ktoś weźmie odpowiedzialność za korzystanie w praktyce z przekazanej wiedzy to na pewno nastąpi zmiana w tym zespole. Jednak wprowadzenie działań opartych na mocnych stronach w całej organizacji wymaga innego podejścia.
Talenty w organizacji – wdrażanie
Co dla Was oznacza, że wdrażacie talenty w organizacjach?
Anna: Łatwo temat talentów przegadać i pozostawić na poziomie koncepcji. Warto jednak do tego podejść od praktycznej strony – działamy, a nie tylko myślimy o talentach.
Na pewno trzeba zadbać o psychologiczne bezpieczeństwo w trakcie wprowadzania talentów w organizację. Talenty, choć mają swój wymiar pozytywny, są dla nas jakimś lustrem, które może też pokazać te niedojrzałe strony. Trzeba tutaj zadbać o ludzi.
Manager ma za zadanie budować most pomiędzy tym, czym talenty są dla pojedynczej osoby, a czym są dla całego zespołu (jak na niego wpływają). Trzeba zadbać też od to, żeby ludzie zawsze zaczynali od siebie: samopoznania, samoświadomości, zrozumienia, czym w praktyce jest praca na talentach.
Talenty w zespole
U mnie w zespole często pojawia się Bliskość. Ma ona wpływ na to, jak szybko otwierają się ludzie. Łączymy więc najpierw ludzi w pary talentowe, szukamy partnerstw, dajemy konkretne zadania. Potem przechodzimy na poziom minizespołów projektowych. Można w nich wykorzystać np. retrospektywę, by dotknąć tematu talentów i jego wpływu na realizacje projekt. Dopiero później zaczynamy praktycznie pracować na talentach z całym zespołem. To daje możliwość adaptacji do tej formy pracy, daje szacunek do czasu i możliwości budowania relacji przez poszczególne osoby, buduje też pewność siebie w obszarze faktycznej pracy na talentach przy konkretnych zadaniach. Pokazuje to też użyteczność tego podejścia.
Renata: Chciałabym jeszcze wyjaśnić, jak cały proces rozwijał się w naszej organizacji. Zaczynaliśmy w od grona menadżerów, którzy poznali swoje talenty. Niektórzy z nich zakochali się w tym podejściu i zaczęli z nim eksperymentować. Dopiero później spróbowaliśmy to rozszerzyć również o specjalistów. Ludzie zaczęli o tym słyszeć i sami przychodzili do nas, prosząc o takie procesy. Ruszyło to wtedy oddolnie.
Pojawił się jednak moment, gdy ustaliliśmy, że nie chcemy tylko wdrażać talentów Gallupa, ale chcemy budować doświadczenia naszych pracowników, na każdym etapie ich pracy, w oparciu na mocnych stronach. Chcemy budować kulturę organizacji, w której mocne strony pracowników są składnikiem sukcesu naszej organizacji.[AG1]
Talenty a mocne strony w organizacji
Renata: Talenty Gallupa są tylko wstępem. To ważne, żeby ludzie poznali swoje talenty, rozwijali je, czuli się z nimi bezpiecznie. To jest jednak krok pierwszy.
Krok 1. i 2. Daj poznać talenty
Gallup mówi nam, żeby zacząć od zarządu, a potem dać możliwość poznania swoich talentów wszystkim pracownikom. Tak zaczęliśmy – zarząd, dyrektorzy, menagerowie. Teraz intensywnie działamy ze specjalistami. Już ponad 2600 osób w naszej organizacji zna swoje talenty. Jednak to dopiero początek.
Krok 3. Stwórz sieć wsparcia
Kolejny etap to zbudowanie wewnętrznej sieć coachów i czempionów/ambasadorów. Ta sieć to trenerzy, HR biznes partnerzy, ale też managerowie, którzy rozwijają się w tym obszarze. Ci czempioni/ambasadorzy wyłonili się bardzo naturalnie wśród managerów, którzy nie tylko testują i próbują wdrożyć to podejście w swoich zespołach, ale przede wszystkim pokazują nam, co musimy w naszej organizacji zmienić lub dostosować, żebyśmy my mogli trwać w tym podejściu.
Krok 4. Zintegruj z celami
Ważna jest też integracja mocne strony z zarządzeniem wydajnością/osiągniemy celów. Polega to na nauczeniu managerów, jak rozmawiać o wyzwaniach i celach, by łączyć je z mocnymi stronami. To też nauczenie pracowników korzystania ze swoich mocnych strona, by te cele osiągnąć.
Krok 5. Dodaj do procesów
To przeprojektowanie programów wewnętrznych.
Zmieniliśmy nasze procesy rekrutacyjne, oceny roczne, sposób rozmowy z pracownikami, programy rozwojowe, by swoje talenty rozwijać. Dla nas najważniejsze jest budowanie tej kultury mocnych stron – chcemy, żeby pracownik doświadczał ich na każdym etapie kontaktu z organizacją.
Przekonywanie do talentów
Moje doświadczenie jest takie, że w zależności od tego, jak lider(ka) przedstawią talenty to napotkają albo na zaangażowanie albo na opór. Jeśli powiedzą, że teraz zrobimy test, który pokaże kim jesteście, więc będziemy mogli nadać każdemu odpowiednie etykiety to jest duża szansa na opór. Jeśli wytłumaczy się, że dzięki badania lepiej się poznany, będziemy wiedzieć, jak dobrze ze sobą współpracować i jak się rozwijać to może wzrosnąć zainteresowanie i zaangażowanie członków zespołu. Jestem ciekawy, jak to robicie u Was? Jak zapewniacie bezpieczeństwo psychologiczne pracownikom? Jak budowałyście świadomość, dlaczego talenty w organizacji są ważne?
Talenty w organizacji to wybór
Anna: Pierwsza rzecz to to by ludzie mieli wybór – talenty w organizacji nie powinny być przymusem. Chodzi o zbudowanie wizji lepszej przyszłości, optymizmu swojej pracy. My musimy pamiętać o tym, że wprowadzanie talentów do organizacji to jest zmiana, która może budować jakiś dyskomfort pracowników. Zmianę należy wprowadzać etapami. My zachęcaliśmy do tego podejścia osoby na najwyższych stanowiskach w organizacji. W sytuacji, w której wszystkie jednostki są przekonane do słuszności wprowadzenia danej metody przekonanie do niej zespołów nie stanowi problemu.
Bezpieczeństwo psychologiczne pracowników
Ważne jest to, że poznawanie swoich talentów nie zamyka się w pracy – zmiany zachowania zachodzą również w życiu prywatnym. To może powodować nowe sytuacji i niespodzianki. W naszej sytuacji często było one pozytywne, ale musimy wziąć pod uwagę to, że ludzi trzeba uprzedzić, że np. ich najbliżsi mogą różnie zareagować na zmiany, które będą w nich następować. Trzeba też przygotować managerów, że pracownicy mogą zacząć się zachowywać inaczej, po tym, jak zaczniemy z nimi prace opartą na mocnych stronach. W ramach swojego stanowiska liderzy muszą przyjąć te konsekwencje – talenty mają swoje dojrzałe i niedojrzałe strony. Wydaje mi się, że to jest też kwestia naturalnego wsparcia dla takiego managera, który będzie wiedział do kogo się zwrócić, gdy świadomość jego pracowników będzie wzrastać.
Talenty w organizacji – budowanie pozytywnego obrazu
Renata: Gdy zaczynamy prace z nowym zespołem to organizuję spotkanie, na którym sprzedaję tę filozofię mocnych stron. Zapewniam, że nie ma negatywnych konsekwencji, że w każdej roli z każdym zespołem możemy się sprawdzić. Chcę by ludzie najpierw się zaciekawili tematem, a dopiero potem zrobili badanie.
Myślę, że to jest dobra rada dla osób, które chcą to robić samodzielnie – opowiedzieć o talentach i nastawić pracowników pozytywnie. Potem dać możliwość wykonania badania
Chciałbym podbić to, że to jest zmiana i to nie punktowa, tylko taka, która wywołuje efekt kuli śnieżnej. Czasami, gdy pracuję z zespołami to się spotykam z tym, że lider mówi, że wzrost świadomości i asertywności ludzi jest dla niego trudny. Ja wtedy pytam o to, co się zyskało dzięki temu np. przewidywalność, odpowiedzialność pracowników za to, co robią. Ważne jest to, co mówicie – o tej energii od organizacji, że w niej jest konkretna osoba, którą można poprosić o pomoc i wsparcie.
Znaczenie zarządu i liderów
Kiedy nastąpił ten moment, że stwierdziłyście, że już macie kilka zespołów, które doświadczyły pracy w oparciu na mocnych stronach i teraz chcecie po kolei wdrażać te pięć kroków Gallupa, o których mówiłyście? Jak do tego przekonywałyście zarząd?
Renata: Oporu nie było żadnego, ponieważ – nim podjęliśmy decyzje o strategicznym wdrażaniu tego podejścia – do zarządu docierały pozytywne informacje o aktualnych wynikach pracy talentowej. Jeden z członków naszego zarządu jest też fanem tego podejście.
Anna: To, co było ważne, to możliwość dzielenia się swoimi doświadczeniami – przełożonych ze swoim zespołem. To jest kluczowe. Mogliśmy obserwować różnych odbiorców pracy talentowej i to jak ją dostosowują do poszczególnych zespołów w praktyczny sposób. Mam takie poczucie, że w sytuacji, gdy manager dzieli się swoimi przeżyciami i wnioskami, gdy autentycznie wprowadza zmiany w zespole to i jego członkowie widzą, że tak właśnie powinno się działać.
Podbijasz tu Ania, ogromną role lidera i liderki. To od nich zależy, czy podejście talentowe pozostanie na poziomie pracy podczas warsztatów, czy będzie wykorzystywane dalej np. w rozmowach jeden na jeden, w retrospektywach, w planowaniu kolejnych projektów.
Wprowadzanie talentów w organizacje – przełomy
Ania: Taki moment przełomowy pojawił się dla mnie w trakcie pracy z przekonaniami. Ważne było dla mnie zobaczenie, że ludzie decydują się działać inaczej ze względu na wcześniejszą prace talentową. Ta akceptacja, że świadomość w zespole się zmieniła, więc zmienia się również podejście do pracy była kluczowa. To nie jest prosta rzecz, gdy mamy różne zadania, terminy, wyniki do zrealizowania, dodać jeszcze prace w zgodzie z konkretną filozofią, w której centrum znajduję się człowiek i jego mocne strony. Natomiast coraz więcej takich wątków pojawiało się w trakcje sesji coachingowej.
Renata: Dla mnie momentem przełomowym było wyjście z pracy z pojedynczymi zespołami do budowania całej sieci sprzedaży w oparciu na mocnych stronach. Zmiana skali była znacząca.
Talenty w organizacji – zakładane efekty
Na jaki typ efektów liczyłyście, wprowadzając to podejście?
Renata: Ja już mówiłam o tym, że dla nas bardzo ważne jest doświadczenie naszego pracownika, a jednym z nich jest kontakt z menadżerem. Jesteśmy świeżo po zbadaniu zaangażowania i opinii pracowników właśnie tej relacji.
96% naszych pracowników uważa, że manager jest dostępny i chce współpracować.
90% pracowników uważa, że manager buduje dobry klimat.
88% pracowników uważa, że menager docenia ich indywidualnie.
To nam pokazuje, jak w dobrą stronę idziemy.
Około 70% czynników wpływających na wypalenie zawodowe jest powiązane z liderem i liderką. Dlatego uważam, że to rewelacyjne wyniki.
Ania: My też w konkretnych grupach, gdy mówimy o efektach, korzystaliśmy z ankiety Q12, badającej zaangażowanie pracowników. Mam też poczucie, że to jest bardzo ogólne narzędzie i każda organizacja może ją dostosować do swoich potrzeb. W każdym z dwunastu obszarów, gdzie realizowaliśmy ten proces, nastąpiła pozytywna zmiana. Ważna była też informacja zwrotna od naszych klientów wewnętrznych – dzięki talentowi zrozumieli na czym polega różnorodność (nie tylko na poziomie intelektualnym, ale faktycznie zaczęli to czuć), byli zdumieni też tym, co mogą powiedzieć o swoim zespołem. Ludzie ogólnie bardzo pozytywnie reagowali na tę pracę rozwojową.
Rozwój managerów
My pracujemy z Gallupem, ale jest sporo dowodów, że jakiekolwiek podejście w oparciu na mocnych stronach przynosi pozytywne efekty. Marcus Buckingham pisał również, że jakiekolwiek zainteresowanie pracownikiem, już zwiększa jego zaangażowanie. Często, gdy ktoś jest awansowany na lidera(ka) niekoniecznie wie, co ma robić np. jak prowadzić rozmowy jeden na jeden.
Renata: My mamy program rozwoju managerów w oparciu na mocnych stronach. Łączymy tą filozofie z tym, czego uczymy naszych managerów, ważne żeby to było we wszystkich działaniach.
Anna: Mamy to zawarte w onboardingu. Dla naszych managerów prowadzimy też dodatkowe aktywności np. pracę w kontekście czterech potrzeb pracowniczych (nadziei, empati/życzliwości, stabilność, zaufania). Wydaje mi się, że to też jest kwestia zbadania tego, co jest potrzebne na danym poziomie rozwoju. Narzędzi mamy wiele, ale trzeba wiedzieć, po co mamy z nim działać i co mam nam to przynieść.
Renata: Mówimy też managerom, czego potrzebują ludzi, żeby za nimi podążać.
Talenty Gallupa w rekrutacji
Wspomniałyście o dostosowaniu procesów do pracy z mocnymi stronami. Często się mówi, że talenty Gallupa to nie jest narzędzie rekrutacyjne – jak to u Was wygląda?
Renata: Zanim zaczniemy proces rekrutacyjny to rozmawiamy z managerem kogo potrzebuje pod kontem mocnych stron – może potrzebuje kogoś kto uzupełni zespół albo będzie działał tak, jak pozostałe osoby.
W trakcie rozmowy rekrutacyjnej staramy się usłyszeć od ludzi, co kochają robić, przy czym im się świecą oczy, bo oni będą chcieli to robić. To musi być autentyczna, szczera rozmowa. Czy ta osoba, która do nas przyjdzie będzie miała szanse, by jej mocne strony mogły zaistnieć?
To jest po prostu dopasowanie człowieka, by mógł pracować w strefie swoich mocnych stron.
Anna: Ostatnio poszukiwałam osób do swojego zespołu. Jeśli chodzi o talenty, to sami kandydaci zwracali uwagę na nie uwagę – dwie osoby zdecydowały się na rozmowę o prace z naszą organizacją, ponieważ korzystamy z tego podejścia.
Rozmowy z pracownikami a mocne strony
Jak w proces rozmowy o celach włączacie mocne strony?
Renata: Rozmawiamy o nich na każdym etapie.
Podczas oceny rocznej zastanawiamy się, jakie talenty mogły się aktywować w danym roku, które pozwoliły osiągnąć cele na danym poziomie, co pracownikowi najbardziej podobało w jego pracy, które wyzwania/projekty to było dokładnie to, co mu się podobało. To jest dobre wyjście do tego, jakie mocne strony będzie można wykorzystać w kolejnym roku. To jest ważne by stworzyć sobie przestrzeń na wykorzystanie mocnych stron. Rozmowa o wyzwaniach i celach powinna być właśnie o tym, co to pozytywnego otwiera.
Anna: Pracując w obszarze sprzedaży, widzimy, że ten cykl roczny rozmowy jest za długi. Zachęcamy więc, żeby taka rozmowa w kierunku otwierania potencjału, budowania nadziei, a nie wyciągania konsekwencji była częściej.
Renata: Każda rozmowa z pracownikiem powinna opierać się na tych mocnych stronach.
Sam często sugeruję trzy rozmowy o wynikach i trzy rozmowy rozwojowe w ciągu roku. Wtedy mamy szanse reagować na bieżąco. Pracownik ma też szanse zmienić coś, jeśli taka jest potrzeba.
Szukanie czempionów/ambasadorów mocnych stron
Mówiłyście o znaczeniu czempionów/ambasadorów. A jak identyfikujecie takie osoby? W co je wyposażacie, żeby mogły te funkcje spełniać.
Anna: Zwykle do mnie trafiają takie osoby, które są na stanowiskach managerskich albo specjalistycznych, które chcą zakrzewić w swoich zespołach kultury pracy talentowej. Ważne jest pokazywać im, co realnie otrzymują ich zespoły, gdy pracują w duchu mocnych stron. Porozmawiać z managerem, aby dał wsparcie do tych działań. Trzeba przygotować też taką osobę, by potrafiła dzielić się dobrymi praktykami i budować tę kulturę pracy opartą na mocnych stronach szerzej – w jakieś jednostce, czy w całej organizacji.
To jest moim zdaniem dobry sposób dla specjalistów, którzy nie chcą być managerami, aby mogli działać również w innych obszarach z ludźmi.
Trudne momenty budowania organizacji
Mówimy o pozytywnych rzeczach. Jednak, jak w każdej zmianie, są trudne momenty. Jaki były najtrudniejsze momenty, dla Was osobiście, przy budowaniu organizacji opartej na mocnych stronach?
Renata: Mniej więcej siedem lat temu te działania były u nas jeszcze bardzo skromne. Natomiast, ja bardzo byłam zanurzona w tej filozofii. Chciałam, żeby cała organizacja była w tym podejściu. To było dla mnie trudne. Natomiast bardzo pomagały mi osoby, które powtarzały, żebym pamiętała, że kropla drąży skałę. Moment, w którym zaczęło być nas więcej to był moment, kiedy wyszłam z takiej doliny rozpaczy.
Anna: Ja mam poczucie, że w naszym społeczeństwie jest lęk przed sukcesem i są ludzie, którzy boją się w sposób praktyczny dotykać swojej mocy. Trochę jest tak, że jak poznamy siebie, to nie możemy już działać inaczej. To powoduje zmianę w relacjach, wykonywaniu zadań, czasami powoduję większą lub mniejsza empatie, asertywność itd. Ludzie, którzy z nami żyją mogą nie być przyzwyczajeni do tego, co my zaczynamy robić. Tym trzeba zarządzić. Wziąć na siebie. Takie zmiany mogą też nastąpić pod wpływem innych rzeczy np. rozstania, związku, zmiany pracy, a nawet przygarnięcia kota. Ten etap jest trudny. To jest w końcu trochę grzebanie ludziom w głowach, więc warto ich do tego przygotować.
Poznaj również
Czas na twoje mocne strony
Naucz się korzystać na co dzień ze swoich naturalnych i wrodzonych wzorców reagowania, odczuwania i myślenia. Poznaj lepiej siebie. Skup się na swoich talentach i rozwijaj je w mocne strony z kursoksiążką, w której znajdziesz m.in. przykłady, wskazówki, ćwiczenia i karty talentowe.
