#242 Nowy początek przed pięćdziesiątką – rozmowa z Danielem Krzyżanowskim

“Jest już za późno na zmiany”, “Jestem za stary/stara, żeby zaczynać od nowa…” – słyszę w rozmowach takie komunikaty. Doskonale rozumiem, także z własnego doświadczenia, że trudno jest zaczynać od nowa, a im dłużej pracowało się w jakiejś branży/roli, tym bardziej zwiększa się poziom trudności. Dlatego tak bardzo lubię dzielić się historiami osób, które zdecydowały się odważnie zmierzyć z tymi postrzeganymi (i realnymi) wyzwaniami. Przy okazji obalamy mit, że zmiana zawodu czy branży jest jednoznaczna z rozpoczynaniem od nowa. Zawsze bierzemy ze sobą doświadczenia z poprzedniego zawodu i branży. Nie znam sytuacji, w której te doświadczenia nie wspierałyby w zmianie. Zapraszam do słuchania odcinka i rozmowy z nami! I oczywiście do dzielenia się swoimi historiami.

Podcast: Play in new window | Download | Embed

Zapisz się: Spotify | RSS

Gość

Daniel Krzyżanowski – Dyrektor IT, Coach, Trener.

Linki

Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań.

Streszczenie

Daniel zaczyna nowy rozdział swojej kariery zawodowej, mając prawie 50 lat. Zaprosiłem go, ponieważ znamy się od dłuższego czasu i wiem, że wyciągnął wiele wniosków ze swojej wcześniejszej pracy. Chcę też porozmawiać o odwadze, by zacząć coś nowego.

Gdybym miał powiedzieć skojarzenia z Tobą, to wymieniłbym kilka rzeczy. To, że czytasz więcej książek niż ja i lepiej wyciągasz z nich wnioski, łatwość dygresji i koszykówka.

Daniel, gdybyś się mógł przedstawić słuchaczom i słuchaczkom.

Kim jesteś? Co robisz?

Jestem odkrywcą, który pozwala zrozumieć zawiłości wszechświata. Śmieje się – w trakcie kursu coachingu mieliśmy określi nasze motto i to właśnie jest mi najbliższe. Bardzo wszystko mnie ciekawi. Lubię rozumieć pewne rzeczy, zgłębiać – jak się wezmę za jakiś temat to szukam. Bliskie jest mi podejście evidence-based.

Cenie sobie to podejście. Takie pytania: Skąd te dane? Skąd ta statystyka?

Tak, szukam czy pewne rzeczy są taką prawą ogólną.

Doświadczenie zawodowe

Zmieniłeś to, co robisz w wieku, w którym sporo osób uważa, że jest za późno, by coś zmieniać.

To tak. Generalnie z zawodu jestem informatykiem (programistą). Budowałem też działy IT, również w organizacjach międzynarodowych. W trakcie mojej kariery doszedłem do wniosku, że dużą wartością dla mnie jest budowanie zespołów i relacji z ludźmi. To mnie zainspirowało, by w wieku zaawansowanym (koło 45 lat) zacząć myśleć o zmianie. Chciałem pomagać innym w budowaniu swoich organizacji (tak ogólnie).

Stwierdziłem, że ciekawą opcją jest zostanie trenerem/coachem/mentorem.

Poznanie siebie – badanie Gallupa

Zacząłem od poznania swoich talentów badaniem Gallupa. Potwierdziło ono moje przypuszczenia, co do moich mocnych stron, które pchały mnie do pracy z ludźmi, uczeniem siebie, ale też innych.

Talenty mówią o tym, jak robimy pewne rzeczy, ale też jakie mamy potrzeby.

Dokładnie, tak jak mówisz. Dużo czytam i słucham – uczę siebie. Patrząc wstecz, analizując swoje talenty wraz z Tobą, stwierdziłem, że właściwie już w szkole bardzo często tłumaczyłem innym osobom materiały. Mnie bardzo zależało, żeby nie tylko tłumaczyć, tylko widzieć, że ktoś może to zastosować.

To jest powiązane z tą zmianą. Teraz masz 49 lat – to ważna informacja, że zmiana nie jest natychmiastowa.

Dokładnie. Zrobiłem sobie taki plan strategiczny, co muszę zrobić, jakie kursy ukończyć, żeby w ogóle pójść w tym kierunku.

Obawy przed zmianą

Zaraz pójdziemy do wniosków z przeszłości, ale chciałem powiedzieć, że rozmawiam z takimi osobami 40+, które mają obawy, że jest za późno. Wiem, że ta logiczna cześć w Tobie jest bardzo mocna. Czy nie miałeś obaw?

Zawsze jest ten stres – Czy to się uda? Czy sobie poradzę? Od początku miałem takie pytania, czy to chwilowe chciejstwo, czy właściwy krok. Zakładam, że każdy będzie miał takie dylematy. Zgadza się, że im jest później tym trudniej podjąć taką decyzje. Dotykamy też złotej klatki, że ma się już jakąś pozycje i czy mam to zaprzepaścić i spróbować coś innego.

Sam język jest tutaj ważny, że właśnie myśli się o tym „zaprzepaszczeniu”, nie „zostawieniu”, „zmienieniu”.

Memento mori

Tak, ale myślę, że trochę się tak właśnie patrzy. Trafiłem na kalkulator czasu wstecznego. Wpisałem średni wiek śmierci dla mężczyzny w Polsce. Policzyłem ile mi jeszcze zostało, przeliczyłem na tygodnie i zadałem pytanie, czy na pewno, chcę robić dalej to, co robię, zakładając ile czasu mi zostało. Zacząłem się zastanawiać, czy chcę zrobić dla siebie to, co od dawna chciałem, ale zajmowałem się innymi rzeczami, czy jednak zostaje w tym, czy jestem.

Memento mori. Pamiętasz, że umrzesz, więc zastanów się, co chcesz zrobić z tym czasem, który jeszcze masz. Może czas coś zrobić ze swoim życiem. Poleciłbym też zadać sobie pytanie: Co najgorszego może się stać? I zrobić taką analizę ryzyka.

Plan strategiczny

Nie zmieniłem tej ścieżki zawodowej w jedną noc. Zrobiłem sobie studia MBA – to też pomogło mi w mojej obecnej pracy. Zrobiłem kurs coachingowi, który również wykorzystywałem w pracy. Potem kurs trenerski, aż w końcu nadszedł moment, gdy stwierdziłem, że czas się przełączyć. Badałem rynek, sprawdzałem jakie mam możliwości finansowe utrzymania się, budowałem poduszkę finansową. Na początku zakładałem, że nie będzie mnóstwo zleceń itd. Rozpisanie tego bardzo mi pomogło zaadresować moje wewnętrzne „a może się nie uda” tworząc sobie plan A i B.

Mówisz o ważnej rzeczy, bo wiele osób myśli o nagłej zmianie, a tu mamy ciąg mikro decyzji.

Dla mnie bezpieczniejsze było takie krokowe podejmowanie decyzji.

Jesteś dla mnie ciekawym przykładem, bo ja taką duża zmianę robiłem dziesięć lat wcześniej. Wiem, że z wiekiem pojawiają się odpowiedzialności, których nie możemy sobie tak porzucić z dnia na dzień. Czasami nie wiem, jakie one dokładnie są, póki właśnie tego nie rozpiszemy.

Dużym atutem osób, które nie zaczynają od zera, tak jak my, jest nasze wcześniejsze doświadczenia.

Bycie liderem

Miałem to szczęście, że wchodzą w role lidera trafiłem na człowieka, który prowadził nam szkolenia managerskie i tłumaczył, jaka odpowiedzialność na nas ciąży. Cała organizacja opiera się na nas, żeby dobrze działała. Trafiła do mnie ta odpowiedzialność za ludzi, którzy w hierarchii są pode mną. Potem zobaczyłem, jak taka struktura jest niewydajna, jeśli wszystko przechodzi przeze mnie to staje się wąskim gardłem. Nie chcę nim być, więc szukałem sposobu jak zmienić to podejście i dać możliwość rozwoju ludziom.

To zmiana trochę kultury organizacji, praca nad zaufaniem ludzi i własnym ego. Jakie konkretne aktywności mógłbyś wymienić, które pomagają to osiągnąć?

Pewnie do tego dojdziemy, bo wspominałem Ci o modelu kultury odpowiedzialności od Davida Marquet, gdzie wyróżnia się takie trzy aspekty: my jako lider, oni (ludzie, z którymi pracujemy), organizacja (zasady, struktura).

Zmiana ego

Moim zdaniem najtrudniej zmienić nas, nasze ego. Nie mam tutaj na myśli czegoś złego. Od lat managerowie są przygotowywanie do pracy w modelu hierarchicznym, więc w wielu przypadkach skupiamy się na odfajkowaniu problemu i to jak najszybszym (za to dostajemy nagrody, premie, awansy), więc nie mamy czasu na uczenie ludzi.

Zmiana musi dotknąć tego, żeby spojrzeć na to inaczej. Mnie pomogło poznawanie siebie, rozszerzanie samoświadomości. Kiedyś miałem taką potrzebę kontroli, czułem się odpowiedzialny za wyniki, które dowożę. Było to męczące dla ludzi wokół, bo kontrolowałem co jest zrobione, a co nie, by mieć pewność, że zdążymy. Robiłem to bardzo często.

Nie chciałem jednak, by ludzie myśleli, że nie mam do nich zaufania. Wziąłem zespół i zacząłem mówić, że mam taką wewnętrzną potrzebę, żeby wiedzieć, że dowierzamy. Bardzo otwarcie mówiliśmy, oni też dali kawę na ławę. Wyjaśniliśmy sobie kilka rzeczy. Zrobiliśmy sobie kanbana (lista statusów), więc widzieliśmy, kto jakie ma zadania, na jakim są etapie, ile jest zadań. Mi to bardzo dużo dało, bo wiedziałem, że ktoś coś robi z danym zadaniem. Z drugiej strony zespół miał spokój, bo nie przychodziłem co chwilę, sami też widzieli kto czym się zajmuję, czy ktoś robi podobny temat.

Nauczyłem się też, że jeśli mam w ogóle mówić to na końcu. Jeśli ludzie coś zaproponowali to dobrze, bo to ich pomysł. Nawet jeśli czasami myślałem, że można zrobić coś lepiej to to zostawiałem, bo to oni mają się rozwijać.

Przestrzeń na proaktywność

Często pracuję nie tylko z liderami i liderkami, ale też z osobami zarządzanymi przez nie. Czasami widzę taką bezradność, że ktoś czeka, aż lider i liderka coś dostarczą. Czasami pytam, dlaczego proaktywnie ktoś nie zacznie zarządzać swoim liderem/liderką. Dlaczego nie zapyta o cele? Nie pomoże ich osiągnąć? Przez to można być wyżej ocenionym, mieć więcej szans. Czy Ty kojarzysz ze swoich osób z zespole, kogoś takie proaktywnego?

Tak. Pamiętam jeden taki fajny zespół, z którym zacząłem wdrażać pewne rzeczy z tej kultury odpowiedzialności. Często prowadziłem tam spotkania 1:1, gdzie rozmawialiśmy też o ich rozwoju, ich problemach w pracy, zastanawialiśmy się, co możemy usprawnić.

Potrzeba jest też świadomość pracownika, żeby wiedzieć, co on chce, w którą stronę chce się rozwijać. To takie uczenie bezradności przez ten model hierarchiczny. Zabijanie kreatywności, bo jak ktoś cały czas Ci mówi, jak masz coś robić to naturalnie przechodzisz na autopilot albo zmieniasz pracę.

Dawanie feedbacku

Cieszę się, że do mnie ludzie przychodzili z feedbackiem, nawet jeżeli ja coś źle robiłem. Dobrze, że było to zaufanie. Czasami próbowałem coś zmienić, a czasami tłumaczyłem, że pewnego podejście nie zmienimy.

Wczoraj rozmawiałem z moją przyjaciółką, że danie feedbacku nie oznacza, że ludzie coś zmienią. Ważne, żeby pokazać, że się wysłucha, przemyśli i da jakąś odpowiedź.

Tak. To jest przesada, że myślimy, że ktoś ma od razu zareagować na feedback.

To jest prawda również w związkach, przyjaźniach itd. – szerokie zastosowanie.

Kultura odpowiedzialności

Doprecyzujmy teraz tę kulturę odpowiedzialności. Możesz o tym opowiedzieć?

Generalnie cała ta kultura wychodzi z historii, która przydarzyła się Davidowi Marquetowi, który przygotowywał się do przejęcia okrętu jako kapitan. Na chwile przed tym dostał informacje, że otrzyma inny statek, który różnił się technicznie od poprzedniego, nie znał ludzi, którzy na nim pracowali. Ten okręt był najgorszy w statystykach (zarówno technicznych, jak i w liczbie awansów w marynarce wojennej).

Na okręcie miała miejsce sytuacja, podczas której Marquet wydał polecenie technicznie niemożliwe to wykonania. Zostało ono przekazane dalej, a kiedy zobaczył, że nikt go nie wykonuje zaczął dopytywać, co się dzieje. Po kilku próbach wykrętów dowiedział się, że nie da się go wykonać tym okrętem oraz, że zostało ono przekazane dalej, bo takie było zadanie. Złapał się wtedy za głowę, że to jest kierunek do klęski jeżeli polecenia są przekazywane i wykonywane bezmyślnie tylko dlatego, że wydał je kapitan.

Przekazywanie kontroli

Zmienił wtedy podejście. Stwierdził, że przekazanie kontroli jest niezbędne. Widzę, że coś takiego próbuje się robić w organizacjach, ale z dnia na dzień. On uznał, że to przekazanie kontroli buduje się na dwóch obszarach: budowanie kompetencji oraz takiej klarowności, że dane działania są spójne z ogólną strategią. Dopiero budując na tych dwóch filarach można stopniowo oddawać kontrolę.

Gdy chciałem wdrażać taką kulturę to porozmawiałem najpierw z moim szefem, żeby go uprzedzić co planuję. Zajęło mi to dwa lata. Pojawiały się komentarze, że nie wydaje poleceń, że zadaję pytania i oczekuję, że ludzie będą sami mówić, co mają robić. Niektórym ludziom też jest wygodnie, że nie muszą za nic odpowiadać.

Może mankamentem tego modelu kultury odpowiedzialności jest też to, że ludzie mają problem pracować później w takiej typowej kulturze hierarchicznej.

To jest też to, co Ty teraz jako trener możesz wnieść ze swojego doświadczenia – zmiana kultury organizacji trwa lata, to zmiana przekonań, nawyków itd.

Zdecydowanie. Ostatnio robiłem analizę, wywiady z kadrą managerską, żeby zastanowić się jak wdrożyć tę kulturę organizacji. Jeden z dyrektorów zapytał mnie, jak sobie wyobrażam to wdrożenie. Powiedziałem, że zakładam takie dwa lata, najmniej półtora. On stwierdził, że teraz wie, że rozmawia ze specjalistą, bo jak ktoś mu mówi, że zrobi to w parę miesięcy to wie, że nie ma doświadczenia.

Ja wiele rzeczy przeszedłem. To nie była też ścieżka ciągłych sukcesów. Uważam, że błędy które popełniłem wiele mnie nauczyły.

Bardzo mało jest takich doświadczeń, których nie można wykorzystać w innej branży.

Idąc po liście pytań. Mamy poznanie siebie, mamy kulturę odpowiedzialności. Co mamy dalej?

Praca pytaniami

Miałem szczęście, że pracowałem z Beatą Kozak, która była moim coachem, pomogła mi odkryć wiele w sobie, w szczególności przekonań, które mnie blokowały. W trakcie spotkań robiłem notatki i kiedy je przeglądałem zdałem sobie sprawę, że ona nie dała mi żadnej odpowiedzi i rozwiązania. Stwierdziłem, że to jest niesamowite narzędzie do pracy jako manager. Nie trzeba być w pełni wyszkolonym coachem, choć sam się na taki kurs zapisałem, po tym, jak czytałem w tym temacie wiele książek. Niesamowite jest to, do czego ludzie dochodzą, gdy zadaje im się pytania.

Z mojego doświadczenia wynika, że czasami ludzie nie szukają coacha, ale mentora i trenera. Warto o to dopytać.

Tak, miałem taką sytuację. Z jedną osobą czasami umawiamy się, że robimy spotkania coachingowe, a czasami mentoringowe.

Szukanie inspiracji poza IT

Swego czasu zacząłem szukać też inspiracji poza IT np. czytając książki o zarządzaniu produkcją albo książki sportowe, gdzie trenerzy opowiadają, jak radzą sobie z budowaniem zespołu. Sport bardzo szybko weryfikuje, czy dana metoda działa, czy nie działa. W grach zespołowych pracuję się z ludźmi, buduje się umiejętność współpracy, jasność celu, potrzebne są też zawodowe umiejętności, wychodzi psychika człowieka. Tam są wszystkie te elementy, które pojawiają się w pracy zawodowej.

Książki dotyczące też wojska świetnie pokazują naukę nowych metod zarządzania, innych niż ten model hierarchiczny. Na polu bitwy rzeczy zmieniają się tak szybko, że nie ma możliwości kontaktowania się z górą, by działać, tylko trzeba reagować na szybko.

Znane jest pojęcie VUCA. Świat jest teraz bardzo niejednoznaczny, skomplikowane i niejasne, że reagowanie musi być natychmiastowe.

Często próbujemy rozwiązać jakiś problem i okazuję się, że w innej branży jest już świetnie przetestowane rozwiązanie, które można przenieść na nasze działania.

Ajax Amsterdam vs Real Madryt

Ajax Amsterdam – klub wypracował model, w którym szukał potencjału u juniorów. Wcielał ich do klub i rozwijał do odpowiedniego momentu, by potem sprzedać ich z korzyścią i zdobyć pieniądze na dalszy rozwój.

Real Madryt – klub miał strategie ściągania wielkiej gwiazdy, która pogra dwa sezony i odchodzi.

Kiedyś się zastanawiałem, który jest lepszy z tych modeli, a potem sobie zdałem sprawę, że miks. Gdy masz młodziaków, którzy się uczą to im się przyda taka gwiazda, nawet jeśli będzie krótko w organizacji. Jeżeli to jest świadome działanie, to młodzi się przy tym uczą, organizacja może pójść do przodu.

Co dalej?

Patrząc do przodu. Zakończyłeś pracę na etacie. Robisz teraz szkolenia i coachingi. Jestem ciekawy, jaka jest dla Ciebie największa zmiana. Co Ci pomaga w nowym zawodzie? Co wyciągasz ze swojego doświadczenia?

W ramach pracy w firmie brałem udział w takim projekcie, gdzie byłem facylitatorem, więc od jakiegoś czasu już próbowałem, czy to jest to, co ja chcę robić.

Bardzo dużo nauczyłem się na kursie trenerskim mówienia też o sobie, dawania przykładów ze swojego życia. Umiejętność mówienia o emocjach, rozumienie, jak różni są ludzie, praca nad przekonaniami jest tą dużą zmianą dla mnie.

Poznaj również

Intencjonalnie.pl

Poznaj społeczność ludzi, którzy chcą żyć w zgodzie ze sobą. Skorzystaj ze wsparcia w świadomym, mądrym i produktywnym działaniu. Bierz udział w wyzwaniach, live’ach i minikursach. Dziel się swoimi przemyśleniami i inspiruj innymi osobami.

Zapisz się na newsletter

#242 Nowy początek przed pięćdziesiątką – rozmowa z Danielem Krzyżanowskim

Gość

Linki