Często dzisiaj można usłyszeć o zespołach rozproszonych. Większość z nas, słysząc tę nazwę, ma na myśli zespół, którego członkowie siedzą w różnych lokalizacjach: w różnych miastach, a może nawet krajach czy kontynentach. A to tylko część prawdy. Tak samo jak tylko częścią prawdy jest to, że na pracę tego zespołu ma wpływ tylko i wyłącznie odległość fizyczna oraz różnica czasu. Na pracę zespołu rozproszonego wpływa o wiele więcej czynników. W tym wpisie znajdziecie charakterystykę tych czynników oraz ich wpływu na pracę zespołu rozproszonego, ale też na pracę tradycyjnego zespołu pracującego w jednej lokalizacji.
Większość mojej wiedzy na ten temat pochodzi z dwóch źródeł:
- Książki “Uniting the Virtual Workforce” autorstwa Karen Sobel Lojeski i Richarda R. Reilly’ego
- ponad dziesięcioletniego doświadczenia pracy w takich zespołach
Wirtualny dystans
Przeprowadzono wiele doświadczeń i badań w obszarze wpływu dystansu na pracę. Jedno z ciekawszych doświadczeń opisuję poniżej. Dwóm grupom pracowników dano zadania do wykonania. Pracownicy Ci siedzieli fizycznie w tym samym biurze, ale w różnych jego częściach i nie wiedzieli o tym, że są tak blisko siebie. Jednej grupie powiedziano, że członkowie tego zespołu pracują w różnych biurach znajdujących się w tym samym mieście. Drugiej grupie, powiedziano, że pracownicy z tego zespołu są rozlokowani w biurach w różnych krajach, oddalonych od siebie o tysiące kilometrów.
Tak jak napisałem we wstępie, i jedni, i drudzy w rzeczywistości byli w tym samym budynku. W rezultacie tego doświadczenia wykazano, że postrzegany dystans miał wpływ na komunikację. Ludzie, którzy myśleli, że współpracują z pracownikami znajdującymi się tysiące kilometrów od nich, komunikowali się z nimi dużo mniej niż Ci pracownicy, którzy myśleli, że znajdują się w tym samym mieście! Bardzo widoczna była dużo mniejsza chęć współpracy z kimś, kto jest daleko.
Na podstawie takich doświadczeń i wielu innych opracowano definicję wirtualnego dystansu.
W przywołanej książce jest on opisany jako:
Virtual Distance is psychological distance created between people by an over-reliance on electronic communication
Co można przetłumaczyć na:
Dystans wirtualny to psychologiczny dystans stworzony pomiędzy ludźmi w wyniku zbytniego polegania na komunikacji poprzez media cyfrowe.
Wirtualny dystans wpływa na wiele obszarów pracy zespołu. Kilka z nich to:
- spadek innowacyjności zespołów,
- mniejsze zaufanie w zespole,
- dużo mniejsza satysfakcja z pracy,
- spadek prawdopodobieństwa ukończenia projektu.
Czy to znaczy, że zespół rozproszony jest skazany na niepowodzenie? Nie! To znaczy tylko tyle, że wiedząc o ryzyku związanym z wirtualnym dystansem, należy zarządzać tym ryzykiem poprzez zmniejszanie wirtualnego dystansu. A można to zrobić tylko wtedy, kiedy wie się, co wpływa na ten dystans.
Co wpływa na wirtualny dystans?
Według autorów tego określenia na wirtualny dystans mają wpływ trzy obszary:
- dystans fizyczny (Physical)
- dystans operacyjny (Operational)
- dystans powinowactwa (Affinity)
Każdy z tych obszarów obejmuje kilka elementów. Krótko opisuję je poniżej. Jeżeli będziecie zainteresowani, to w przyszłości opiszę je dokładniej.
Dystans fizyczny
Dystans fizyczny obejmuje dystans geograficzny, strefę czasową (dystans czasowy) oraz dystans organizacyjny.
Dystans geograficzny
Dystans geograficzny to chyba najczęściej uwzględniany dystans przy analizie pracy zespołu. Jest to po prostu fizyczny dystans między dwoma osobami lub zespołami, który może być zmierzony.
Dystans czasowy (Temporal)
Dystans czasowy to dystans wynikający z różnic czasowych oraz z różnic w harmonogramie pracy (np. praca na ranną/wieczorną zmianę).
Dystans organizacyjny (Organizational)
Jest to dystans, który powstaje w wyniku postrzegania rzeczywistości na zasadzie „my” vs „oni”. Jeżeli takie postrzeganie powstaje w zespole, wpływa to negatywnie na jego pracę (współpracę osób).
Dystans operacyjny
Na dystans operacyjny składają się dystans komunikacyjny, wielozadaniowość, dystans gotowości i dystans nierówności.
Dystans komunikacyjny (Communication)
Dystans komunikacyjny jest widoczny zwłaszcza wtedy, kiedy zespoły nie wyjaśniły (uwspólniły) sobie wystarczająco dobrze kontekstu projektu czy zadania. Pojawia się on także, kiedy wymiana informacji jest zbyt rzadka lub niewystarczająca.
Wielozadaniowość (Multitasking)
Na początku ten rodzaj dystansu wydawał mi się dziwny i trochę niezrozumiały. Ale po zastanowieniu się ma to sens. Wiele projektów i zadań na raz sprawia, że trudniej się skupić, a przez to i współpracować. Częsta zmiana kontekstu sprawia, że gubią się niektóre istotne informacje, nie wiadomo, co komu przekazano, osłabieniu ulegają relacje.
Dystans gotowości (Readiness)
Czasami zdarza się, że w zespole jest różna gotowość do współpracy. Kiedy np. współpraca jest narzucona, wtedy nie zawsze jest odpowiednie nastawienie do współpracy i komunikacji. Wtedy powstaje dodatkowy dystans między osobami w zespole.
Dystans nierówności (Distribution Assymetry)
Na dystans nierówności wpływa nierówne „ilościowe” rozłożenie ludzi w zespole w rozproszonych lokalizacjach. Jeżeli w jednej lokalizacji jest pięć osób, a w drugiej jedna, będzie to wpływało na to, jak włączana w życie zespołu będzie ta jedna osoba. Nie będzie uczestniczyć w życiu zespołu, może nie być świadoma wytwarzających się relacji, dynamiki w zespole.
Dystans powinowactwa (Affinity)
Dystans powinowactwa można określić dystansem wynikającym z relacji w zespole. Na to pojęcie składają się dystanse: kulturowy, społeczny, relacyjny oraz współzależności.
Dystans kulturowy (Cultural)
Dystans wynikający z różnic kulturowych. Różnica w podejściu do pracy, wartości, relacji między ludźmi, moralności.
Dystans społeczny (Social)
Dystans wynikający z tego, że ludzie w zespole pełnią różne role społeczne (ważniejsze lub mniej ważne), mają różny poziom dochodów (bogatsi i biedniejsi), różnice wynikające z poglądów politycznych, społecznych itd. Wszystko to wpływa na dystans między ludźmi nawet pracującymi w tym samym biurze!
Dystans relacyjny (Relationship)
Dystans widoczny zwłaszcza na początku formowania się zespołu, kiedy jego członkowie nie znają się jeszcze. Jeżeli po każdym projekcie zespół jest rozwiązywany i dla każdego nowego projektu jest od nowa tworzony, to ten dystans będzie bardzo widoczny.
Dystans współzależności (Interdependence)
Czy członkowie zespołu działają na zasadzie „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”? Świetnie. Ale co jeżeli niektórzy (wszyscy) ludzie w zespole mają „własną agendę”? Wtedy pojawia się dystans wynikający z czasami sprzecznych interesów i pchania projektu (zespołu) w różnych kierunkach.
Jak mierzyć wirtualny dystans?
Opisałem powyżej wiele różnych rodzajów dystansu. Aż pewnie jest to ciężko na raz ogarnąć. Dobrą wiadomością jest to, że taki wirtualny dystans do pewnego stopnia można mierzyć. A jak uda się go zmierzyć, to wtedy można go porównywać, pracować nad nim i na niego wpływać.
Sposób wyliczania wirtualnego dystansu, który można też nazywać indeksem wirtualnego dystansu, jest bardzo prosty. Dla każdego obszaru (fizyczny, operacyjny, powinowactwa) wypisujemy elementy (geograficzny, czasowy, kulturowy itd.). Do każdego elementu przypisujemy wartość od 1 do 5.
1 – bardzo mało widoczny wirtualny dystans, mały wpływ na pracę zespołu, pozytywna wartość.
5 – bardzo widoczny wirtualny dystans i wpływ na pracę zespołu, negatywna wartość.
Im mniejsza wartość tego indeksu, tym lepiej. Potem dla każdego obszaru wyliczamy średnią. Korzystając z tej średniej, można wyliczyć ostateczną wartość indeksu wirtualnego dystansu. Przykład pokazałem na dwóch poniższych obrazkach. Udostępniam też plik excel, w którym można wpisać wartości dla swojego zespołu.

Bardzo ciekawym ćwiczeniem jest prośba o wypełnienie szablonu osobno przez członków zespołu z różnych lokalizacji. Wtedy można dostrzec różnice w postrzeganiu sytuacji. Jeżeli do tego doda się jeszcze punkt widzenia kierownika projektu, zarządu itd., wtedy wnioski mogą być już bardzo ciekawe.
Co mogę zrobić, wiedząc, jaki jest dystans?
Mając wiedzę na temat wirtualnego dystansu, przede wszystkim możemy świadomie podjąć decyzję, nad którym obszarem powinniśmy pracować. Celem powinno być zmniejszenie wirtualnego dystansu. A mając narzędzie do mierzenia jego wartości, możemy wdrożyć jakieś działania, zmierzyć wartość indeksu po pewnym czasie i sprawdzić, czy nastąpiła jakaś zmiana.
Link do szablonu pomocnego w obliczaniu Indeksu Dystansu Wirtualnego.
Podsumowanie
Zacząłem ten wpis od wspomnienia o zespole rozproszonym. Dla tego typu zespołów takie ćwiczenie w sprawdzeniu wirtualnego dystansu na pewno będzie bardzo wartościowe. Ale dla zespołu stacjonarnego taka informacja też będzie bardzo pomocna. O ile dystans geograficzny będzie niski (czyli dobrze :)), to pozostałe już mogą być bardzo różne.
Jestem ciekawy, co myślicie o takim koncepcie? Czy może to być dla Was pomocne w organizacji pracy zespołów? Możecie podzielić się Waszymi indeksami wirtualnego dystansu?
