Zespół oparty na mocnych stronach – Jak w praktyce wygląda wprowadzanie pracy z talentami do zespołów?

Z

Wiele osób pyta mnie, jak w praktyce wygląda praca z zespołami, do których wprowadzamy podejście zgodne z talentami. Pojawia się wiele pytań: Jak wygląda proces? Co zrobić przed pracą z zespołem? Jak przekonać jego członków do pracy z talentami? Kto jest odpowiedzialny za długotrwałą pracę z zespołem? I chyba najczęściej zadawane pytanie – jak poznamy, czy to podejście działa? W tym wpisie odpowiadam na te wszystkie pytania.

Zespół oparty na mocnych stronach, czyli jaki?

W oryginale zespół, który pracuje w zgodzie z mocnymi stronami, nazywa się strengths-based team. Możemy to przetłumaczyć jako zespół oparty na mocnych stronach lub zespół zbudowany w oparciu o mocne strony.

Oficjalna definicja podana przez Instytut Gallupa to:

A strengths-based team is a group of imperfect but talented contributors who are valued for their strengths and who need one another to realize individual and team excellence.

W wolnym tłumaczeniu oznacza to:

Zespół zbudowany w oparciu o mocne strony to grupa nieidealnych, ale utalentowanych ludzi, których talenty są doceniane i którzy potrzebują siebie nawzajem, aby realizować osobiste i zespołowe cele.

Co to znaczy w praktyce? Kilka rzeczy:

  • Każdy członek zespołu zna swoje talenty, umie o nich mówić, rozwija je.
  • Ludzie w zespole znają nawzajem swoje talenty.
  • Zespół chce korzystać z talentów na co dzień.
  • Każdy członek zespołu ma świadomość, w czym jest dobry i w jakich obszarach może prosić o pomoc innych.
  • Talenty są używane na co dzień.

Oznacza to, że o talentach mówi się na co dzień, korzysta się z nich w komunikacji, delegowaniu, dawaniu informacji zwrotnej, planowaniu, podsumowaniach i każdej innej typowej sytuacji, która występuje w zespole.

O co zadbać przed właściwą pracą?

Opisując, jak wygląda praca z zespołem, założę najczęściej spotykaną sytuację, która wygląda zwykle tak:

  • W zespole są pojedyncze osoby, które mają zrobione badanie i znają swoje top 5.
  • Większość ludzi nie zna swojego top 5.
  • Menedżer słyszał o tej metodzie, ale sam z nią nie pracował.
  • Ludzie z zespołu mają bardzo różne podejście do pracy z talentami – od negatywnego (dadzą nam łatki i sprowadzą nas do nazw talentów) po bardzo optymistyczne (poznamy się lepiej i czegoś się nauczymy).
  • Firma nie wie dokładnie, na czym polega proces wprowadzania talentów do zespołu oraz jakie są możliwości.

W takiej sytuacji zwykle na początku warto zadbać o to, aby po pierwsze przedstawić menedżerowi i zespołowi proces, a po drugie (ale równie ważne) pokazać ludziom w zespole, że podejście oparte na talentach i mocnych stronach jest dla nich pozytywne; pokazać, z czym się wiąże i co na tym zyskują. No i odpowiedzieć na ich pytania i wątpliwości. Dopiero potem można pracować bezpośrednio nad budowaniem zespołu korzystającego z mocnych stron.

Praca z menedżerem lub osobą, która jest odpowiedzialna za proces, jest zwykle prosta. Te osoby w większości przypadków mogą i chcą spotkać się bezpośrednio – albo na spotkaniu w biurze klienta, albo zdalnie. Obydwie metody przetestowałem i obydwie mają swoje plusy i minusy. Ogólnie rzecz biorąc, chodzi o to, aby w czasie takiego spotkania dokładnie opisać pomysł na pracę, odpowiedzieć na wszelkie pytania oraz zaplanować kolejne etapy.

W przypadku zespołu wygląda to trochę inaczej. W zależności od tego, czy mam dostęp do zespołu czy nie, wybieram dwa różne sposoby wprowadzenia tematu talentów. Najważniejsze dla mnie jest, aby pokazać zespołowi, że talenty ma każdy. Chcę także przekazać tym ludziom, że to jest bardzo pozytywny sposób pracy, który może im pomóc osobiście oraz jako zespołowi.

Jeżeli mam możliwość spotkać się z zespołem, to umawiam się na 30–60 minut, krótko pokazuję, czym jest StrengthsFinder, a potem odpowiadam na pytania. Jeżeli nie mam możliwości spotkać się z zespołem, a od menedżera wiem, że są osoby, które mogą być sceptycznie nastawione do pracy, to wtedy nagrywam dla zespołu video. Pokazuję w nim, czym jest praca z talentami, skupiam się na pokazaniu kilku przykładów różnych sytuacji, w których talenty są bardzo użyteczne.

Podstawowa sprawa – jeżeli po tym wstępie są osoby, które nie chcą wypełnić ankiety, to nie zmuszamy ich do tego. Mówię wtedy, że szanuję ich zdanie. Niestety nie ma możliwości, aby taka osoba uczestniczyła w warsztatach i w pracy nad talentami, bo brak znajomości talentów to uniemożliwia.

Takich przypadków miałem tylko kilka. Wszystkie te osoby po pierwszych warsztatach, kiedy uczestnicy opowiadali, co na nich było, przekonały się do zrobienia badania. To siła przykładu, a nie przymusu. Wierzę, że ten sposób wprowadzania mocnych stron do zespołu jest lepszy niż zmuszanie kogokolwiek do zrobienia badania.

Jak budować zespoły oparte na mocnych stronach?

Instytut Gallupa proponuje dobrze opisany proces wprowadzania talentów do zespołu. Każdy z etapów pomaga w dobrym budowaniu zespołu opartego na talentach.

Wywiad z menedżerem

Dobrze jest zacząć pracę od poznania zespołu i jego potrzeb, dlatego najpierw przeprowadzamy rozmowę z menedżerem. Poznajemy dzięki temu jego potrzeby w kontekście zespołu. Pytamy np. o takie obszary:

  • Jakie są wyzwania menedżera?
  • Jakie są wyzwania zespołu?
  • Jakie są mocne strony zespołu – postrzegane przez menedżera i przez współpracowników?
  • Jakie są słabości?

W czasie takiej rozmowy tworzymy profil zespołu – jego opis, tak aby można go było użyć jako podsumowania rozmowy, ale też potem w sprawdzeniu, jakie zmiany zaszły w zespole.

Wywiad z zespołem

Perspektywa menedżera jest bardzo cenna, ale nie zastąpi opinii samego zespołu. Dlatego też, jeżeli jest to możliwe, pytam zespół o zdanie. Robię to w formie anonimowej ankiety. Instytut Gallupa przygotował pytania, które warto zadać. Uzupełniają one informacje uzyskane od menedżera. Przykładowe pytania to:

  • Jakie wyzwanie typu „wydajnościowego” stoi teraz przed zespołem?
  • Jak wygląda rezultat tego wyzwania, który będzie można określić sukcesem?
  • Jeżeli miałbym pracować z tym zespołem, to jak mogę najbardziej pomóc?

Tych pytań jest oczywiście więcej. Odpowiedzi zebrane od większości członków zespołu są bezcennym źródłem informacji, które posłużą do pracy z nim. W części warsztatu, kiedy pracujemy nad praktycznym wykorzystaniem talentów, można odnieść się do wyników ankiety i to bardzo dobrze działa.

Badanie

Kolejnym krokiem jest zrobienie samego badania (testu). Zwykle przygotowuję dla zespołu instrukcję, jak je zrobić. Przesyłam ją wraz z kodem do zespołu lub osoby kontaktowej. Kod jest jeden, do wykorzystania tyle razy, na ile użyć został wykupiony. Jest to o tyle wygodne, że można wysłać jednego maila do całego zespołu. Najczęściej jest tak, że to ja kupuję kody dla zespołu. Dzięki temu mogę śledzić ich wykorzystanie oraz mam dostęp do raportów po zrobieniu badania. To mniej pracy dla menedżera lub HR, a ja mam pewny dostęp do materiałów.

Zwykle jest tak, że podaję termin, do którego proszę członków zespołu o wykonanie badania. Dobrze jest mieć kilka dni na przygotowanie materiałów, mapy zespołu, dlatego warto poprosić zespół, aby wykonał badanie na kilka dni przed warsztatami.

W miarę wykonywania badania przez uczestników w kokpicie pod adresem https://gallupstrenghtscenter.com pojawiają się raporty. Możemy ja pobierać, wpisywać talenty osób do mapy talentów (którą przygotowuję dla grupy) oraz na bieżąco informować klienta o postępach w badaniach. Czasami trzeba komuś przypomnieć, że ma zrobić test…

Warsztaty

Po takim przygotowaniu przychodzi czas na warsztaty. Przygotowanie nie zawsze zajmuje dużo czasu, nie każdy element jest obowiązkowy. Warto jednak pamiętać, po co robi się te przygotowania – gdy poznamy sytuację i potrzeby menedżera i zespołu, to będziemy mogli dostosować warsztaty do ich potrzeb. Z ogólnych warsztatów zespół też bardzo dużo skorzysta, jednak z takich przygotowanych konkretnie dla niego wyciągnie więcej.

Jedynym niepodlegającym negocjacjom warunkiem jest konieczność wykonania testu przez wszystkich uczestników warsztatu. W przeszłości kilka razy zgodziłem się na odstępstwo od tej reguły i za każdym razem to była zła decyzja.

Wprowadzenie do metody

Zaczynamy warsztaty od czegoś lekkiego, łatwego i przyjemnego – wprowadzenia do metody StrengthsFinder. Dlaczego warto skupiać się na talentach i mocnych stronach, a nie na słabościach? Czym jest talent? Czym nie jest? Co dzięki talentom wiemy, a czego nie? O tym wszystkim rozmawiam z zespołem, pokazując przykłady, czasami robiąc małe eksperymenty. Cel jest jasny – sprawić, by wszyscy uczestnicy warsztatu mieli podobny poziom wiedzy o metodzie. To pozwala ruszyć z kolejnymi częściami warsztatu.

Część pierwsza warsztatu – własne talenty

Pierwsza część jest poświęcona na pracę nad własnymi talentami. Zanim zaczniemy pracować nad budową zespołu opartego na silnych stronach, każdy z członków powinien zrozumieć, jakie są jego talenty, kiedy i jak z nich do tej pory korzystał oraz czy poszczególne talenty mu pomagają czy przeszkadzają. Na tej podstawie każdy uczestnik warsztatów zastanawia się, jak może rozwijać swoje talenty i wykorzystywać je w praktyce. W trakcie warsztatów nie ma czasu na pracę nad wszystkimi talentami danej osoby, ale skupiamy się na ich zrozumieniu. Uczestnicy warsztatów pracują z własnymi raportami indywidualnie, dzielą się przykładami z wybranymi osobami, dyskutują o wnioskach na forum.

Oczekiwanym rezultatem tej części warsztatów jest to, by każdy uczestnik znał swoje talenty, wiedział, jak pracować nad ich poznaniem, i umiał korzystać z narzędzi do ich rozwijania i wykorzystywania w praktyce (np. tak jak opisane jest to w tym artykule).

Część druga warsztatu – talenty w zespole

Druga część warsztatów jest poświęcona na pracę z talentami osób w zespole. Znając własne talenty, uczestnicy zwracają się do zespołu i poznają talenty swoich współpracowników. Już trochę nad tym pracowaliśmy w pierwszej części warsztatu, kiedy uczestnicy rozmawiali o przykładach działania swoich talentów, ale teraz jest tego nawet więcej.

Jedno z ulubionych ćwiczeń uczestników warsztatów nazywa się „Love, crazy and envy”, czyli „Kocham, wkurza mnie, zazdroszczę”. W tym ćwiczeniu każda osoba wybiera ze swojego top 5 jeden talent, który najbardziej w sobie lubi, i opisuje w kilku zdaniach dlaczego. Potem wybiera jeden talent, który ją najbardziej wkurza, i też pisze dlaczego. Czasami to jeden i ten sam talent! Na koniec uczestnicy rozmawiają o tym co ich zaskoczyło w rozmowach. Często mówią, że zazdroszczą innym ich talentów („envy”) a to może być dobry początek do pracy nad budowaniem partnerstw.

Inne ćwiczenie wykonywane w grupie, które bardzo pozwala członkom zespołu się poznać, opiera się na budowaniu świadomości tego, w której domenie są talenty danej osoby. Talenty mogą pomagać wykonywać zadania, wpływać na innych, budować relacje oraz myśleć strategicznie. Czasami zdarza się, że osoba ma większość talentów w jednej lub w dwóch domenach. To nie znaczy, że może robić tylko rzeczy w tych dwóch obszarach. Korzysta ze swoich talentów także w tych obszarach, w których nie ma talentów w top 5. Aby pomóc członkom zespołu znaleźć sposoby korzystania z talentów w domenach innych niż „wrodzone”, przygotowuję dla nich ćwiczenie, w którym osoby z tymi samymi talentami zastanawiają się, jak korzystać z nich w różny sposób. Po pierwsze pomaga to poznać swoje talenty, a po drugie poznajemy osoby z innymi talentami.

Ostatnia część to zwykle praca z mapą talentów zespołu, czyli talentami wszystkich członków zebranymi w jednym miejscu, tak aby można było na ich podstawie wyciągnąć wnioski.

O mapie talentów w zespole pisałem już tutaj.

Nad czym warto się zastanowić, widząc wszystkie talenty zespołu w jednym miejscu?
Można zadać wiele pytań. Trzy przykładowe to:

  • Których talentów jest w zespole najwięcej? Jak to wykorzystujemy? Jak możemy z tego korzystać bardziej świadomie?
  • Które osoby jako jedyne mają dany talent? W jaki sposób mogą z niego korzystać w zespole? Co zespół mógłby zyskać, bardziej wykorzystując talenty tych osób?
  • Których talentów w zespole nie mamy, a potrzebowalibyśmy ich, aby odnieść sukces? Które osoby, z jakimi talentami mogą pomóc zrekompensować brak tych talentów?

Odpowiedzi na te pytania pozwalają lepiej zrozumieć to, jak można korzystać z talentów osób w zespole. Daje to też świadomość tego, jak korzystać z wiedzy zdobytej na warsztatach, bo te pytania, a właściwie odpowiedzi na nie, będą pomocne właśnie po zakończonej pracy warsztatowej. Będą wykorzystywane nie tylko przez menedżera, ale przez cały zespół, bo cały zespół powinien pracować nad odpowiedziami na te pytania – w czasie warsztatów, ale przede wszystkim po nich; sprawić, aby talenty zespołu były widoczne i na bieżąco brane pod uwagę przy projektach, zadaniach, informacji zwrotnej i każdej innej aktywności zespołowej.

Praca z menedżerem

Bardzo lubię pracować z menedżerami po warsztatach. Zwykle mają oni już świadomość tego, jakie talenty mają ludzie w grupie, widzieli, że zespół się tym zaciekawił, i mają wiarę w to, że z tej wiedzy można wyciągnąć praktyczne wnioski. Moim celem w tej pracy jest im pomóc to zrobić. Na czym ta praca polega?

Zakładając, że nie jest to coaching (rozumiany jako proces coachingowy, trwający dłuższy czas), skupiamy się na tym, jak pomóc zespołowi na co dzień wykorzystywać wiedzę o talentach. Planujemy, jak wprowadzić rozmowy o talentach do codziennych sytuacji w zespole. Uczymy się, jak o tym rozmawiać w czasie spotkań 1:1 z pracownikami, jak mówić o tym na retrospektywach, jak przekazywać feedback, korzystając z talentów, czy jak delegować, mając na uwadze talenty swoje i pracownika.

Jedną z aktywności w trakcie pracy z menedżerem jest też praca z oknem Johari (Johari window) – prostym w konstrukcji, ale trudniejszym w realizacji ćwiczeniem, w ramach którego menedżer może uzmysłowić sobie, jakie jego talenty są znane jemu i zespołowi, jakie tylko jemu, jakie zna tylko zespół, a jakie w ogóle nie są uświadomione. To ćwiczenie bardzo uzmysławia menedżerom, jak funkcjonują w zespole, a przez to pozwala im lepiej korzystać z talentów swoich i zespołu.

Pomysły na dalszą pracę z zespołem

Jeżeli po warsztatach o talentach w zespole się nie wspomina, to – jak w przypadku większości szkoleń – wiedza ta szybko zostanie zapomniana. Kluczowe jest kontynuowanie pracy z talentami po warsztatach. Jak taka praca może wyglądać?

Warto szukać sytuacji, w których wprowadzenie tematu talentów będzie naturalne i pożyteczne. To zwykle:

  • dobieranie ludzi do zespołu projektowego,
  •  rozmowa 1:1 o planach rozwojowych i celach,
  • podsumowanie projektu (retrospektywy),
  • spotkania całego zespołu,
  • feedback,
  • delegowanie.

Niemal w każdym zespole któreś z tych sytuacji występują, a najczęściej większość z nich. Bardzo naturalne jest wtedy wspominanie o talentach, o tym, jak talenty danej osoby i zespołu były widoczne, co możemy zrobić, aby używać ich bardziej produktywnie, jak można je rozwijać.

Na początku jest to rola menedżera lub lidera, ale po pewnym czasie ludzie sami zaczynają wnosić temat talentów do zespołu, bo jest to dla nich po prostu pożyteczne.

High Performance Team Leadership – zaangażowane zespoły – Q12

Kolejnym krokiem jest popatrzenie na talenty zespołu jako fundament pracy nad jego zaangażowaniem. Praca z poszczególnymi członkami oraz z całym zespołem jest integralną częścią programu Instytutu Gallupa przeznaczonego do ciągłej pracy, która ma sprawić, że członkowie zespołu będą aktywnie zaangażowani.

Talenty pojawiają się i przy indywidualnych rozmowach z pracownikami, nad ustaleniem ich roli, relacji w zespole, celów, i w czasie rozmowy o postępach i rozwoju.

W ramach pracy całego zespołu nad wynikami ankiety Q12 (narzędzie do badania zaangażowania zespołu oraz wskazywania obszarów do pracy) także aktywnie korzysta się ze znajomości talentów.

Wprowadzenie Q12 jako narzędzia do pracy z talentami może być naturalnym krokiem w budowaniu zespołu opartego na mocnych stronach.

O ankiecie Q12 możecie przeczytać w tym artykule.

Następny krok

Jeżeli teraz mówicie sobie: „OK, chcę zbudować zespół oparty na mocnych stronach. Jaki jest następny krok?”, to mam dla Was odpowiedź. Następnym krokiem jest pokazanie zespołowi, że chcecie skupiać się na talentach. Rozmawiajcie o sukcesach. Zapytajcie siebie nawzajem: „Co pomogło nam odnieść ten sukces?”, a następnie: „Co może nam pomóc jeszcze bardziej korzystać z tych dobrych rzeczy?”. Pokażcie zespołowi na własnym przykładzie, że korzystacie z talentów. Opowiedzcie, jak one Wam pomagają, i zaproponujcie pomoc w ich poznaniu, tak jak opisałem powyżej.

Podsumowanie

Moje doświadczenia w pracy z zespołami nad wprowadzeniem talentów do ich codzienności są praktycznie tylko pozytywne. Liczba stwierdzeń typu „To dlatego tak działasz” lub „Teraz już rozumiem Twoje podejście”, które słyszę od uczestników warsztatów skierowanych do siebie nawzajem potwierdza, jak skuteczna i produktywna jest ta metoda pracy z zespołem. Cieszę się, że jest coraz więcej grup, które pracują w ten sposób, i że mogę im pomagać tak pracować.

O autorze

1
Dodaj komentarz

avatar
2000
1 Comment threads
0 Thread replies
0 Followers
 
Most reacted comment
Hottest comment thread
1 Comment authors
marcinmilewski Recent comment authors

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

  Subscribe  
najnowszy najstarszy oceniany
Powiadom o
marcinmilewski
Gość
marcinmilewski

Dzieki za fajne podsumowanie. Poza wymienionymi elementami dodalbym ze uzywanie 34 mocnych stron jako slownika, pomaga w pracy nad samoswiadomoscia czlonkow zespolu (czesto slabo u nas ze slownictwem z zakresu miekkich zdolnosci) jak rowniez w definiowaniu wymagan zwlaszcza przy opisywaniu aktorow budowanych systemow. Innym elementem pracy moze rowniez byc analiza piwnic oraz poszukiwanie koleracji piwnicznych mocnych stron i ukladania strategii wyjscia ze spirali natrectwa niedojrzalej mocnej strony.

autor: dominik

Ostatnie wpisy

Newsletter

Patronite

Kategorie