Praca zdalna, zdalny zespół, smart office, hybrydowy tryb pracy czy w końcu new normal – pewnie słyszeliście któryś z tych terminów w ostatnich miesiącach. Otrzymuję wiele zapytań o to, czy mogę pomóc liderom stworzyć zespoły, które dobrze pracują w którymś z tych trybów. Zwykle w tym kontekście pada słowo „samodzielny”. Jak więc stworzyć samodzielny zespół i jak mogą w tym pomóc talenty? Nie ma jednej odpowiedzi, ale jest wiele dobrych wskazówek.
Kiedy zespół jest samodzielny?
Gdy prowadzę warsztaty lub webinaria na ten temat, zwykle na początku zadaję uczestnikom pytanie: a co to dla Was znaczy „samodzielny zespół”? Dostaję między innymi takie odpowiedzi:
- „Samodzielny” to znaczy taki, w którym każdy z pracowników wie, co ma robić, a „rozproszony” to taki, w którym każdy pracuje z dala od siebie.
- Zespół, który potrafi się sam organizować (zwinny).
- Doświadczony, merytoryczny, pracujący zdalnie lub w kilku miejscach.
- SAMODZIELNY, czyli znający swoje cele i sposoby ich realizowania, mający wiedzę i umiejętności. AUTONOMICZNY, czyli działający wspólnie ze sobą, niewymagający ciągłej obecności lidera.
- Odpowiedzialny, zaangażowany, działający dla wspólnego celu.
- Samodzielny, który potrafi pracować bez nadzoru, poukładany, znający swoje zadania i potrafiący je zrealizować.
- Zespół działający samodzielnie to taki, w którym każdy wie, co ma realizować, i wykonuje przypisane mu zadanie w określonym czasie, poczuwa się do realizacji założonych celów.
- To zespół, który jest świadomy celów i samodzielny w działaniu.
Ciekawi mnie, czy się z tym zgadzacie. Co dla Was znaczy określenie „samodzielny zespół”?
Dla mnie zespół jest samodzielny, gdy:
- ma uwspólniony cel/cele,
- ma wspólną tożsamość,
- każdy pracownik zna zakres odpowiedzialności swój i pozostałych osób w zespole,
- jest złożony z proaktywnych osób, które jak nie są czegoś pewne (zadania, celu, zakresu odpowiedzialności), otwarcie to komunikują przełożonemu,
- jest oparty na relacjach i zaufaniu.
Zgadzacie się z taką definicją?
O każdy z tych elementów warto zadbać i można też w tym procesie uwzględnić perspektywę talentów.
Zespół oparty na relacjach i zaufaniu
Zacznijmy od podstaw – relacji i zaufania. Istnieje wiele książek, kursów i szkoleń, które poruszają ten temat i pomagają w budowaniu relacji i zaufania w zespole. Nie będę tutaj powtarzał informacji, które tam znajdziecie – nie jest to zresztą możliwe w krótkim artykule. Chcę Wam jednak pokazać perspektywę talentów w tym obszarze. Jak znajomość talentów może pomóc budować zaufanie w zespole?
W kontekście CliftonStrengths (a w nim piszę o talentach) każdy z talentów jest powiązany z wartościami, które wnosi się do relacji, grupy, projektu i zespołu, oraz z potrzebami, które warto zaspokajać, żeby wartości mogły być widoczne.
Pracując z zespołami, zauważam, że jeżeli uda się pokazać ich członkom, że każdy z nich wnosi do grupy coś unikalnego, ale jednocześnie potrzebuje różnych rzeczy od innych w zespole, to pojawia się taka myśl: „skoro ja tak mam, to inni też”. Z tej ciekawości rodzi się chęć usłyszenia, z czym pozostali przychodzą do zespołu, ale też czego ode nas potrzebują. Nagle wtedy zaczynamy rozumieć, że zachowanie innych nie zachodzi w próżni, tylko wynika z naturalnych sposobów działania i myślenia. Koleżanka, która często mówi, że trzeba coś zrobić szybciej, i jest niecierpliwa, nie robi tego złośliwie. Zachowuje się tak dlatego, że ma talent aktywator. Kolega, który często mówi o problemach, o tym, co nie działa, nie robi tego dlatego, że chce nam wytykać błędy, tylko dlatego, że ma talent naprawianie i dzięki temu ogromną łatwość nazywania rzeczy, które warto poprawić.
Zrozumienie tego zmniejsza potencjalne frustracje i nakierowuje rozmowę na to, jak możemy to wykorzystać. Zaczynamy ufać, że inni chcą dobrze! Na swój sposób, ze swoimi talentami, ale jednak ich zachowanie wynika z tego, że chcą dobrze. Rodzi to zaufanie do siebie nawzajem i skłania do rozmowy o tym, jak działamy.
Wspólnie ustalone cele
Kolejny czynnikiem, który pomaga budować samodzielne zespoły, jest uwspólnianie celów. Zespół, który wie, jaki ma cel i do czego dąży, umie zdecydować, nad czym warto pracować, bo pomoże to ten cel osiągnąć, a co jest mniej istotne, bo nie służy głównemu celowi lub celom. I znów: jest wiele metod opisywania celów, na przykład klasyczny SMART czy bardzo popularne ostatnio OKR-y. Ja chciałbym jednak skupić się na tym, jak talenty mogą pomóc w tym obszarze.
Różne talenty w różny sposób pomagają osiągać cele. Osoba z talentem osiąganie będzie dzielić zadania na mniejsze, stworzy sobie listę minicelów (zadań) i będzie je po kolei wykonywała. Ktoś z wizjonerem będzie patrzył przez pryzmat efektu końcowego i przypominał, do czego dążymy. Osoby z talentami relacyjnymi będą patrzeć przez pryzmat tego, kto może najlepiej wykonać dane zadanie, z kim jak się będzie pracować. Jeszcze inni, np. z talentem aktywator, będą chcieli od razu zaczynać i nie będą do tego potrzebować jasnego planu.
Tym osobom do efektywnej pracy i wspólnego osiągnięcia celu będą potrzebne różne informacje, podane w różny sposób. Nie wystarczy wspólnie określić celu – warto też ustalić, kto jak będzie go realizował i kto na jakim etapie może najbardziej, dzięki talentom, pomóc go osiągnąć.
Jeżeli stworzymy przestrzeń do takiej dyskusji i takiego poznania się w zespole, będzie on pracował nad celem dużo bardziej samodzielnie.
Znajomość zakresu odpowiedzialności – swojego i współpracowników
Co to znaczy „znajomość zakresu odpowiedzialności”? Lubię definiować ten termin za pomocą pytania. Jeżeli członkowie zespołu umieją odpowiedzieć na pytanie „po czym poznam, że osiągnąłem sukces?”, to znaczy, że wiedzą, za co odpowiadają. Osiągną sukces, gdy zrealizują to, co im powierzono, to, z czego są rozliczani. Każdy może siebie teraz zapytać o to samo.
Jak talenty mogą w tym pomóc? Każdy na swój sposób! Niektóre wprost mówią o tym, że patrzą na efekt końcowy, i nawet wynika to z ich nazwy – wizjoner, osiąganie, maksymalista. W przypadku innych odbywa się to trochę mniej bezpośrednio, ale one też mogą bardzo pomóc:
- Poważanie – nad czym ważnym pracuję i jak mogę to osiągnąć?
- Naprawianie – gdzie leży problem, który mam rozwiązać?
- Empatia – co chcę zrobić, aby czuć się dobrze? Co będzie, jak nie zrobię xyz, i jak się wtedy będę czuł?
- Pryncypialność – jakie swoje wartości realizuję, pracując? Trudno na te pytania odpowiedzieć, nie znając zakresu odpowiedzialności.
- Zgodność – jak możemy dobrze ze sobą współpracować?
Każdy z tych talentów na swój sposób może pomóc określić zakres odpowiedzialności, nasz i innych, aby dobrze się razem współpracowało.
Proaktywność w komunikacji
Nieustannie coś zakładamy i interpretujemy – w niemal każdej sytuacji. Zakładamy, że druga osoba coś wie, że dana rzecz była uzgodniona, że dobrze zrozumieliśmy wytyczne. Interpretujemy czyjś ton głosu, wyczytujemy z wiadomości więcej, niż było w nich przekazane. Kiedy występują problemy, to zakładamy, że lepiej o tym nie mówić, tylko samemu próbować naprawić, bo to wpłynie na opinię o nas. I tak tworzymy sobie nasze bańki komunikacyjne. A gdyby tak umieć je przebijać i komunikować się częściej, niż nam się wydaje, że jest potrzebne? Gdyby jeszcze do tego dodać świadomość tego, jak Wy się komunikujecie i jak robią to Wasi współpracownicy, to współpraca przeniosłaby się na zupełnie inny, nowy, wyższy poziom.
Zamiast założeń mielibyśmy potwierdzenie informacji. Zamiast próby rozwiązania problemu samemu moglibyśmy otrzymać pomoc zespołu. I zamiast martwić się, co ktoś o nas pomyślał, moglibyśmy o to wprost zapytać.
Wiem, jak moje talenty wpływają na mój sposób komunikacji. Indywidualizacja pomaga mi dostosować się do rozmówcy. Uczenie się wpływa na moją potrzebę testowania nowych kanałów komunikacji. Intelekt czasami objawia się u mnie zawieszeniem w środku rozmowy, bo wpadam w zamyślenie. Jeżeli umiem o tym opowiedzieć moim współpracownikom, to będą wiedzieli, jak ze mną rozmawiać, i będzie to dla nich łatwiejsze.
Tak samo działa to w drugą stronę. Jeżeli wiem, że koleżanka ma talent strateg, to zdaję sobie sprawę z tego, że często będzie podrzucała pomysły, jakie zmiany możemy wprowadzić, i będzie to dla mnie oczywiste w tej komunikacji. Kiedy rozmawiam z kolegą, który ma rozwagę lub analityka, to wiem, że zwykle takie osoby potrzebują trochę czasu, aby dać dobrą odpowiedź. Dzięki temu nie będę się frustrował, że nie odpowiadają natychmiast.
Podsumowanie
Opisane przeze mnie sposoby wykorzystania talentów w budowaniu samodzielnych zespołów sprawdzają się i w zespołach pracujących stacjonarnie, i zdalnie. Sama praca z talentami oczywiście nie wystarczy, ale mogą one być skutecznym narzędziem do pracy nad tymi obszarami. Wymaga to pewnego czasu – poznania talentów, zrozumienia, co wpływa na samodzielność zespołu – oraz świadomego wykorzystywania talentów do pracy nad samodzielnością zespołu. Z moich doświadczeń wynika, że taka praca przynosi efekty. Warto korzystać z talentów w zespole.
Dodatkowe materiały
Bardzo Wam polecam odcinek podcastu WorkLife Adama Granta pod tytułem „How science can fix remote work”. Adam opowiada w nim o tym, co według nauki wpływa na budowanie samodzielnych zespołów.
Jeżeli zainteresował Was temat budowania samodzielnych autonomicznych zespołów w oparciu o talenty, to zainteresuje Was też kurs “Ja i zespół = happy relations”, gdzie razem z Karoliną Latos (HR Menedżerką) i Marcinem Aksem Grochowiną (Scrum Master, lider zespołu) właśnie tego uczymy!
