Dość długo zbierałem się do pisania tego artykułu. Nie do końca wiedziałem, jak ugryźć temat nierówności informacji w organizacji. Ostatnio jednak kilka razy trafiłem na artykuły o panoptikonie oraz filozofii Michela Foucaulta i coś kliknęło. Najpierw pomyślałem, że koncepcja ciągłego obserwowania i nierówności informacji w kontekście „idealnego więzienia” jest dość mocną (zbyt mocną?) metaforą. A potem, zupełnie przypadkiem, porozmawiałem z kilkoma osobami, które opowiedziały mi o swoich emocjach związanych z brakiem informacji w życiu zawodowym. Nierówność informacji na linii menedżer/menedżerka – pracownik/pracowniczka może mieć realny wpływ na dobrostan tych drugich!
Historia i jej interpretacje
Zacznijmy od trzech interpretacji jednej historii.
Wersja pracownika
Od dwóch miesięcy mam przekładane spotkanie! Już prawie jest ten dzień i nagle dowiaduję się, że spotkanie znowu będzie opóźnione o tydzień… Wkurza mnie to i irytuje. Martwię się, że kryją się za tym złe wiadomości. Dodatkowo widzę, że mój lider ostatnio częściej spotyka się ze swoją przełożoną. Pewnie zastanawiają się, jak mnie zwolnić, bo jaki mógłby być inny powód ciągłych zmian i spotykania się między sobą, a nie ze mną?
Wersja lidera
Mam w tym tygodniu spotkanie z X. Wiem, że spotkania indywidualne są ważne, ale po pierwsze nie mam nic istotnego do przekazania, a po drugie moja liderka mnie ciśnie w sprawie podsumowania kwartału i planu na budżet na następny rok. Przestawię to spotkanie, nic się nie stanie.
Wersja współpracowników z zespołu
X wydaje się niespokojny. Przy kawie często mówi, że się martwi, że wciąż ma przekładane spotkania. Wspomina nawet, że pewnie go zwolnią. Ciekawe, czy mnie też… Chociaż ze mną mój lider ma spotkania, pracujemy nad podsumowaniem kwartału. Może te plany mnie nie dotyczą.
Fakty
Trzy powyższe historie nie są całkowicie wyssane z palca. Co więcej, nie są nawet pojedynczymi przypadkami. W ciągu ostatnich 5–6 lat co najmniej kilkanaście razy spotkałem się z wariantami opisanej tu sytuacji. Gdy przypatrzeć się bliżej, fakty zwykle są bardzo proste:
- lider/liderka kilka razy przekłada spotkanie w kalendarzu,
- lider/liderka, poza przełożeniem spotkania, nie wysyła dodatkowych komunikatów do pracownika/pracowniczki,
- pracownik/pracowniczka widzi maila (kilka maili) z informacją z kalendarza, że spotkanie zostało przełożone.
Nie ma tam informacji, dlaczego spotkanie zostało przełożone, nie ma informacji o zagrożeniu zwolnieniem, nie ma informacji o kontekście przekładania. Wszystko poza wymienionymi faktami to interpretacje, które pojawiają się w głowach ludzi i są wynikiem braku uwspólnienia informacji między osobami zaangażowanymi w sytuację.
Panoptikon i Foucault
Co wspólnego z tym wszystkim mają panoptikon i Foucault?
Panoptikon to koncepcja zaproponowana przez Jeremy’ego Benthama w XVIII w., a następnie szeroko omówiona i rozwinięta przez filozofa Michela Foucaulta w kontekście władzy, nadzoru i dyscypliny w społeczeństwie. Oto pięć kluczowych punktów dotyczących panoptikonu i filozofii Foucaulta w tym kontekście:
- Architektura nadzoru – panoptikon to projekt więzienia, w którym strażnicy mogą obserwować więźniów bez ich wiedzy. Dzięki temu więźniowie zawsze czują się obserwowani, co prowadzi do samodyscypliny.
- Władza i wiedza – dla Foucaulta panoptikon stał się metaforą nowoczesnych społeczeństw, w których władza jest nierozerwalnie związana z wiedzą. Ci, którzy kontrolują informacje, mają władzę nad tymi, którzy są obserwowani.
- Dyscyplina społeczna – Foucault argumentował, że panoptikon jest narzędziem dyscypliny społecznej, służącym do kontroli i normalizacji zachowań jednostek w społeczeństwie.
- Wewnętrzna samokontrola – w obliczu ciągłego nadzoru jednostki uczą się samodyscypliny i samokontroli, nawet jeśli rzeczywisty nadzór nie jest obecny. Prowadzi to do wewnętrznego nadzoru: jednostki same regulują swoje zachowanie.
- Wszechobecny nadzór – Foucault rozszerzył koncepcję panoptikonu na różne instytucje, takie jak szkoły, szpitale i wojsko, argumentując, że podobne mechanizmy kontroli i dyscypliny są obecne w całym społeczeństwie.
W skrócie: dla Foucaulta panoptikon stał się symbolem wszechobecnego nadzoru i dyscyplinującej władzy w nowoczesnych społeczeństwach.
(Powyższy opis został wygenerowany z wykorzystaniem ChatGPT).
Obydwa koncepty zakładają silną nierówność dostępu do informacji. Nie wiemy, kiedy jesteśmy obserwowani i co inni o nas wiedzą, a to sprawia, że boimy się zrobić cokolwiek, co może być źle zrozumiane. Oczywiście nie czujemy się wtedy bezpiecznie.
Emocje
Niewykluczone, że moglibyście podać swoje własne przykłady sytuacji, gdy nie mieliście dostępu do wszystkich informacji. Trzeba było się wtedy domyślać kontekstu, pojawiały się interpretacje, niepokój. Interpretacje, które przychodzą nam do głowy w takich sytuacjach, są zwykle mało pozytywne i raczej dla nas trudne.
Ja sam kilka razy byłem w podobnej sytuacji i pamiętam duży poziom stresu, który się wówczas we mnie pojawiał.
Relacja, w której można zapytać
Zakładam, że niezależnie czy jesteście w roli liderskiej, czy jesteście specjalistami i specjalistkami, nie chcecie takich sytuacji. Jak więc ich uniknąć?
Według mnie wymagana jest tutaj inwestycja w budowanie relacji, która pozwala pracownikom i pracowniczkom wprost zapytać i wyrównać informacje.
Wyobrażam sobie, że gdyby w sytuacji opisanej na początku artykułu relacja była zbudowana, to po kolejnym przełożeniu spotkania pracownik/pracowniczka mieliby przestrzeń, aby podejść do lidera/liderki i zapytać: „Martwię się, że to spotkanie znów jest przekładane… Co jest powodem?”. To proste pytanie rozładowałoby całe napięcie i pozwoliło wyrównać nierówność w informacjach.
Dużo się mówi o transparentnych organizacjach. Pytanie wprost jest tam możliwe także w innych kontekstach. Można zapytać, jaki jest stan finansów firmy, w co teraz inwestujemy, czy plotki o zmianach są prawdziwe, na czym się skupiamy w tym roku i wiele, wiele więcej.
Niestety, zbudowanie przestrzeni na transparentność trwa i wymaga wysiłku. Moim zdaniem – głównie ze strony zarządu firmy oraz liderów i liderek w organizacji. Jeżeli liderzy i liderki mogą pytać wprost i uzyskiwać informacje od zarządu, to pewnie chętniej też dzielą się nimi z pracownikami i pracowniczkami.
Dlatego mam prośbę: jeżeli jesteście liderami lub liderkami, zadbajcie o obieg informacji w Waszych zespołach i organizacjach. Czasami warto komunikować się trochę więcej, niż potrzeba, żeby nie stworzyć sytuacji nierówności informacji i nie wzbudzać trudnych emocji w ludziach pracujących w firmie.
Podsumowanie
W tym artykule chciałem uczulić Was na to, jak ważne jest dbanie, żeby wszyscy w firmie wiedzieli, co się dzieje. Im lepiej się komunikujecie, tym skuteczniej unikacie tworzenia interpretacji i wzbudzania trudnych emocji. Im więcej wiecie, tym spokojniej działacie.
Oczywiście są sytuacje, w których nie mamy możliwości podzielenia się wszystkim, co wiemy. Ale o tym też można opowiedzieć w dobry sposób – choćby informując, dlaczego nie wszystko mówimy.
Co o tym sądzicie? Czy przesadziłem, porównując nierówność informacji w organizacji do panoptikonu? A może nie?
