Kiedy zabierałem się za pisanie tego artykułu, pomyślałem, że chciałbym go napisać tak, żeby był przydatny dla liderów i liderek, ale także dla pracowników i pracowniczek. Dla liderów i liderek – jako swego rodzaju checklista, które rozmowy już prowadzicie i jak to robicie. Dla pracowników i pracowniczek – jako forma sprawdzenia, które rozmowy macie w swojej pracy, a których Wam brakuje i co możecie zasugerować Waszym liderom i liderkom.
W artykule opisuję pięć rodzajów rozmów:
- regularne rozmowy 1:1,
- rozmowy rozwojowe,
- rozmowy o planowaniu i sprawdzaniu wyników,
- rozmowy feedbackowe,
- rozmowy o wynagrodzeniu.
Cykl pracy lidera i liderki
Mocno wierzę, że to, czy pracownikowi/pracowniczce dobrze się pracuje w firmie, zależy od tego, jak dana osoba ocenia pracę w swoim zespole i lidera/liderkę. Zresztą nie trzeba opierać się na mojej wierze i doświadczeniach. Świetnie jest to opisane w książce „Dziewięć kłamstw o pracy” Marcusa Buckinghama i Ashleya Goodalla.
O tym, jak ktoś czuje się w zespole, decyduje wiele czynników, o których napiszę osobno. Tutaj chciałbym się skupić na pewnej części pracy liderskiej, która wpływa na relację pracownik–lider.
W zależności od organizacji liderzy/liderki odpowiadają za wiele procesów związanych z ludźmi. Na przykład za:
- wspomniane powyżej rozmowy,
- przetwarzanie wyników badań zaangażowania,
- planowanie, kogo potrzebują w zespołach, aby osiągnąć wyniki,
- onboarding nowych osób w zespole,
- zbieranie feedbacku od współpracowników/współpracowniczek, partnerów i klientów.
Każde z tych zadań ma swoje miejsce w cyklu rocznym pracy z ludźmi. Dotyczy to też regularnych rozmów, którymi się tu zajmiemy.
Rozmowy
Regularne rozmowy 1:1
Przypuszczam, że większość osób czytających ten artykuł albo pracuje w zespole, albo w zespole pracowała. Jestem ciekawy, jakie macie pierwsze skojarzenia ze swoimi rozmowami 1:1 – one on one, one to one, „łantułan” ;) Wasze skojarzenia mogą dobrze pokazywać, jak do swojej roli przygotowani byli Wasi liderzy i przygotowane były Wasze liderki. Widziałem mnóstwo mutacji takich spotkań. W niektórych organizacjach regularne spotkania indywidualne pracowników/pracowniczek z liderami/liderkami odbywały się raz na… rok. Ciężko tutaj mówić o regularności, to raczej spotkania okazjonalne wypadające co 12 miesięcy.
Czym więc są, według mnie, dobre rozmowy 1:1?
Dobre rozmowy 1:1 służą budowaniu relacji. Nie mają na celu śledzenia postępów w projekcie, choć najczęściej do tego są sprowadzane. W czasie takich rozmów warto dowiedzieć się jak najwięcej: co jest dla danej osoby ważne w pracy, jak można jej pomóc, jakie ma ona odczucia co do swoich obowiązków i jak je w ogóle rozumie, jak postrzega wprowadzane zmiany itd. To także okazja do opowiedzenia o nadchodzących zmianach i sprawdzenia na bieżąco, jak są rozumiane.
Jeżeli rozmowy 1:1 są dobre, z czasem tworzy się podczas nich przestrzeń na wnoszenie dobrego feedbacku w dwie strony, przekazywanie pomysłów i trudnych informacji, szczere dzielenie się wyzwaniami i problemami. Dzięki temu liderzy i liderki mają szansę reagować i wspierać pracowników i pracowniczki.
Cel rozmowy: budowanie relacji, która pozwala na bezpośrednią, szczerą komunikację.
Co zostaje po rozmowie: zapis tematów i ustaleń, dostępny dla obu stron.
Jak często: co tydzień (czas trwania: 30 minut).
Kto zaangażowany: o spotkania dba lider/liderka, przygotowują się obie strony.
Dobre praktyki: uwspólnione notatki, przygotowanie się przed spotkaniem, wspólny zapis zobowiązań.
Rozmowy rozwojowe
Już sama nazwa mówi nam, że to rozwój pracownika/pracowniczki jest tu przedmiotem rozmowy. W idealnym świecie w trakcie takiego dialogu dwie strony ustalają, jakie będą następne kroki w rozwoju danej osoby, jakie dostanie ona wsparcie, gdzie wykorzysta nowe umiejętności i co dzięki temu zyska zarówno ona sama, ja i zespół i organizacja. To prawdziwa sztuka: połączyć interesy wszystkich stron.
Rozmowy rozwojowe są dużo łatwiejsze, jeżeli w organizacji jest jasno określony zestaw ról, ich poziomów i obszarów odpowiedzialności. Są też łatwiejsze, jeżeli liderzy i liderki dokładnie wiedzą, jaką mają wizję zespołu i jakich umiejętności w zespole potrzebują. I wreszcie są łatwiejsze, jeżeli liderzy i liderki nie boją się puszczać świetnych pracowników dalej. Bo czasami taka rozmowa oznacza rozwój poza zespołem, wykonanie kolejnego kroku.
Dobre rozmowy rozwojowe uwzględniają także, a może przede wszystkim, kontekst pracownika i pracowniczki. Nie każda osoba ma przestrzeń życiową (energię, zdrowie itd.) na rozwój. Może w danym okresie rozwój oznacza po prostu zostanie przy obowiązkach, które ktoś obecnie wykonuje?
Cel rozmowy: określenie miejsca, w jakim obecnie jest pracownik/pracowniczka, wspólne wybranie obszarów do rozwoju w następnym okresie, zaplanowanie, jak rozwój będzie wyglądał i jak będą śledzone postępy.
Co zostaje po rozmowie: zapis rozmowy, plan rozwoju, wydarzenia w kalendarzu do śledzenia postępów.
Jak często: 2–3 razy w roku, w zależności od organizacji.
Kto zaangażowany: obie strony; lider/liderka prowadzi rozmowę.
Dobre praktyki: odwołanie się do poprzedniej rozmowy, sprawdzenie postępów, kończenie spotkania z jasnym celem, zapisanie wydarzeń do sprawdzenia postępów, określenie, gdzie i jak pracownik/pracowniczka będzie korzystać z nowych umiejętności.
Rozmowy o planowaniu i sprawdzaniu wyników
Ta rozmowa wydaje mi się najbardziej „tricky”, choć jest chyba najszerzej rozpowszechniona w świecie korporacji. To rozmowa o celach. Co pracownik i pracowniczka mają zrobić? Zwykle na początku roku męczą się nad tym liderzy i liderki, którym kazano porozmawiać z ludźmi z zespołów. Dobre ustalenie celów, które są znaczące dla organizacji, znaczące dla pracowników i pracowniczek i na dodatek możliwe do zrealizowania w rozsądnym czasie, zanim zdążą się zmienić, jest trudne.
Zadanie staje się dużo łatwiejsze, jeżeli firma korzysta z OKR-ów (Objectives and Key Results), MBO (Management by Objectives), jakiejś odmiany zwinnego zarządzania, które dają bazę do wyznaczania celów przez pracowników i pracowniczki. Bo warto, aby ta rozmowa była prowadzona przez nich.
W czasie spotkania warto podsumować poprzednie cele, wyciągnąć wnioski i wybrać nowe cele. Lider albo liderka zadają pytania, pomagają doprecyzować cele, dają tło i bazę do wyboru dobrych celów.
Do postępów w realizacji celów można nawiązywać w trakcie regularnych rozmów 1:1.
Cel rozmowy: podsumowanie realizacji poprzednich celów, wyciągnięcie wniosków i zaplanowanie kolejnych celów.
Co zostaje po rozmowie: zapis wniosków i nowych celów.
Jak często: w zależności od rytmu wyznaczania celów w organizacji (np. jeśli cykl OKR-ów jest kwartalny, to co kwartał).
Kto zaangażowany: obie strony.
Dobre praktyki: wcześniejsze przypomnienie o nadchodzącej rozmowie, prośba o przygotowanie, nawiązywanie do celów na rozmowach 1:1, przekazywanie informacji z organizacji, które pomagają wybrać dobre cele.
Rozmowy feedbackowe
Ach, któż z nas nie słyszał o rozmowach feedbackowych, informacjach zwrotnych, procesach 360 itd.! W jednej organizacji powiedziano mi, że tak, mają regularne rozmowy feedbackowe – raz na pół roku. Myślałem, że się przesłyszałem. Ale okazało się, że nie. Są firmy, w których informacje zwrotne zbiera się przez kilka miesięcy i przekazuje hurtowo, przytłaczając człowieka informacjami – niestety pozbawionymi już kontekstu.
Kiedy myślę o rozmowie feedbackowej, to mam na myśli rozmowy niemal codzienne! Feedback może przecież dotyczyć czegoś, co warto poprawić, ale też czegoś, co jest dobre i co warto podtrzymać albo robić nawet bardziej. Dlaczego nie przekazywać takiej informacji często i na bieżąco? Wtedy staje się ona formą docenienia.
Jako liderzy i liderki nierzadko boimy się rozmowy, w której mamy przekazać feedback. Obawiamy się trudnych emocji, dyskusji i zaprzeczania. Dlatego właśnie warto takie rozmowy bardzo często ćwiczyć – z czasem stają się łatwiejsze. Coraz szybciej oceniamy, czy mamy wystarczająco informacji, żeby przekazać feedback, i szybciej decydujemy, czy i ewentualnie jak to zrobić. Łatwiej jest nam zauważać fakty, emocje, potrzeby i formułować prośby.
Jak wynika z moich obserwacji, jest to rozmowa, o której dużo osób powie, że ma to wyćwiczone, i jednocześnie rozmowa, którą bardzo trudno im przeprowadzić. Ćwiczymy to na szkoleniach, a rzadziej – w codziennej pracy.
Cel rozmowy: zmiana, delta; budowanie relacji; rozwój.
Co zostaje po rozmowie: jasność co do tego, co ma się wydarzyć – jaka zmiana, intensyfikacja jakich działań itd.
Jak często: praktycznie codziennie.
Kto zaangażowany: obie strony.
Dobre praktyki: przygotowanie feedbacku przed przekazaniem, sprawdzenie, czy znamy fakty, czy umiemy nazwać emocje i potrzeby oraz sformułować prośby.
Rozmowy o wynagrodzeniu
Ostatnią rozmową, którą warto ćwiczyć, jest rozmowa o wynagrodzeniu. W pracy liderek i liderów nadchodzi moment, gdy mają pulę podwyżek do przyznania albo pracownik lub pracowniczka sami przychodzą z prośbą o podwyżkę. Pamiętam, że jako lider nie byłem przygotowany do pierwszych takich rozmów. Moim jedynym przygotowaniem było obserwowanie przełożonych, kiedy to ja zgłaszałem się z prośbą o podwyżkę.
Dużo stresu kosztowały mnie te rozmowy, kiedy byłem liderem. Dlatego uważam, że warto je ćwiczyć. Jak? W firmach, z którymi współpracuję, organizuję warsztaty i przestrzeń, gdzie liderzy i liderki tworzą grupy i wspólnie trenują. Oczywiście nie jest to tożsame z prawdziwą sytuacją, w której przychodzi do nich osoba prosząca o podwyżkę. Ale przećwiczenie rozmowy kilka, kilkanaście razy wyposaża lidera/liderkę w potrzebne narzędzia i pozwala opanować właściwy język.
Oczywiście takie rozmowy są łatwiejsze, jeżeli w organizacji istnieje klarowny i znany wszystkim system związany z płacami. Może to być jasny proces rewizji wynagrodzenia kilka razy w roku, może to być siatka płac, może to być przewodnik z informacjami, kiedy (po spełnieniu jakich warunków) najlepiej rozmawiać o podwyżce. Warto zebrać te wszystkie informacje i wykorzystać je w ćwiczeniach.
Cel rozmowy: uzgodnienie zmiany (lub braku zmiany) wynagrodzenia pracownika/pracowniczki.
Co zostaje po rozmowie: ustalenia w formie pisemnej, kwota wynagrodzenia, względnie – warunki (dobrze opisane), których spełnienie jest potrzebne, aby przyznać podwyżkę.
Jak często: zależnie od organizacji (znam firmy, w których proaktywnie uruchamia się proces rewizji wynagrodzeń kilka razy w roku).
Kto zaangażowany: obie strony, HR, finanse.
Dobre praktyki: zapisanie ustaleń, robienie pauzy w rozmowach, dawanie sobie czasu na przemyślenie.
Ćwiczenia
Jeżeli jesteś liderem lub liderką, zachęcam Cię do aktywnego ćwiczenia każdego z opisanych tu typów rozmów. Możesz to robić od razu z pracownikami/pracowniczkami, jeśli masz z nimi dobre relacje. Możesz też robić to wspólnie z kolegami i koleżankami, którzy pełnią funkcje liderskie w Twojej organizacji. A jeżeli to niemożliwe, na pewno znajdziesz różne społeczności, w których poćwiczysz z ludźmi mającymi podobne potrzeby.
Zapraszam do Intencjonalnie.pl – chętnie w naszej społeczności zorganizujemy takie ćwiczenia dla liderek i liderów.
Bibliografia i netografia
- Marcus Buckingham, Ashley Goodall, „Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera”, Wydawnictwo MT Biznes, 2020.
- Marcus Buckingham, Curt Coffman, „Po pierwsze: Złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej”, Wydawnictwo MT Biznes, 2001.
- Johanna Rothman, Esther Derby, „Behind Closed Doors: Secrets of Great Management (The Pragmatic Programmers)”, Pragmatic Bookshelf, 2005.
- Manager Tools, https://www.manager-tools.com/all-podcasts?field_content_domain_tid=4 [dostęp: 28.02.2024].
