Facylitatorzy i facylitatorki, pracując z grupą, przede wszystkim słuchają, analizują i obserwują. Na bieżąco decydują, jak reagować na to, co zrozumieją z danej sytuacji. Wszystkie te działania pomagają grupom przejść przez dany proces. Jest to znacznie łatwiejsze, gdy oprócz wspomnianych umiejętności dysponują zestawem narzędzi. Mój gość, Michał Tarnowski, podzielił się w naszej rozmowie znakomitym narzędziem, a właściwie zestawem narzędzi, które nazywa się “Liberating Structures”. Świetnie opowiedział o licznych przykładach wykorzystania różnych struktur ułatwiających pracę z grupami. I jeśli myślisz, że tylko facylitatorzy i facylitatorki skorzystają z tych narzędzi, to jesteś w błędzie! Każda osoba pracująca z grupami zyska, poznając te struktury – nauczyciele i nauczycielki, liderzy i liderki, organizatorzy spotkań społeczności, meetupów oraz wszystkie inne osoby, których zadaniem jest przepracowanie czegoś z grupą. Zapraszam do posłuchania naszej rozmowy i przede wszystkim do przetestowania Liberating Structures!
Podcast: Play in new window | Download | Embed
Gość
Michał Tarnowski – Scrum Master w firmie Ørsted, specjalizującej się w budowie farm wiatrowych na morzu. Prowadzi szkolenie „Zaangażowany zespół, efektywne spotkania”. Organizuje meetupy Liberating Structures Kraków.
Intencjonalny newsletter
Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań.
Linki
- Henri Lipmanowicz, Keith McCandless, The Surprising Power of Liberating Structures: Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation
- Emilia Kulpa-Nowak, Miłość dzień po dniu. Jak tworzyć udane związki dzięki komunikacji, świadomości i NVC
- Pathways Polska
- Liberating Structures PL
Streszczenie
Dominik: Liberating Structures to propozycja zmiany do pracy z grupą, narzędzia, które pomagają budować ramy i jednocześnie uwalniają do wspólnego działania, a nie blokują. Mój gość, Michał, pracuje z takimi strukturami. Miałem okazję kilka z nich przetestować – absolutnie fantastyczne narzędzia.
Dlaczego zajmujesz się Liberating Structures?
Michał: W pracy Scrum Mastera jedną z ważnych rzeczy jest budowanie zaangażowania zespołu. Słyszałem o Liberating Structures – to bardzo różne narzędzia pomagające rozwiązywać różne bariery. Jak myślimy o pobudzaniu kreatywności, to właśnie możemy z nich skorzystać.
Dominik: Te dwa słowa trochę mi się kłócą – „uwalniająca struktura”. Chciałbym, żebyś się do tego odniósł. Pojawia mi się też pytanie, czy chodzi o spotkania z jakąś burzą mózgów, albo o codzienną pracę? Czy w zespole ma być odwaga mówienia, że w czymś jest problem? W którym obszarze używamy tych narzędzi?
Przykład Liberating Structures: 1-2-4-All
Michał: Taką esencją, jedną ze struktur, jest 1-2-4-All. Ona mówi, że kiedy mamy jakąś dyskusję w zespole, zaprasza się uczestników do indywidualnej refleksji nad danym zagadnieniem. Potem łączymy ludzi w dwójki i prosimy o pogłębienie tematu, potem można łączyć dalej w czwórki albo od razu przejść do rozmowy wspólnej. Chodzi o to, żeby każdy miał już szansę się odezwać, a to powoduje, że nadal będzie miał odwagę to robić. Dzięki temu można usłyszeć głosy, które w normalnej dyskusji często nie są słyszane.
Kto stoi za Liberating Structures?
Michał: Około 10 lat temu dwóch naukowców – Henri Lipmanowicz i Keith McCandless – zebrało te narzędzia w książce „The Surprising Power of Liberating Structures: Simple Rules to Unleash a Culture of Innovation”. To nie jest zbyt poczytna książka. Sami autorzy nie są autorami wszystkich opisanych technik – oni je zebrali w całość. Wyszczególnili 33 techniki. Te struktury są opisane też na ich stronie. Wydaje mi się, że nie ma certyfikacji. Są organizowane takie user grupy, gdzie praktykuje się te Liberating Structures. Jedna z nich działa w Krakowie, próbuję też stworzyć taką online. Opiera się to na formule non-profit. Nie jest to bardzo skomercjalizowane, ale zyskuje na zainteresowaniu. Niektóre LS-y nadają się do pracy indywidualnej.
Dominik: Czyli mamy kogoś, kto to wymyślił, jest pomysł na angażowanie ludzi. Jeszcze zanim się zagłębimy w struktury – powiedz, jak Ty to znalazłeś?
Michał: Paweł Kmiotek podzielił się ze mną książką, powiedział, że w mojej roli zawodowej może mi się to przydać.
Dominik: Czy to są retrospektywy? Spotkania zespołu z product ownerem? Kiedy Ty wchodzisz z tym podejściem? Jak to wygląda w praktyce? Czy sam jesteś autorem tych spotkań, czy firma Cię zaprasza jako takiego facylitatora dobrych spotkań?
Przykład Liberating Structures: Appreciation interviews
Michał: Czasami jestem pytany, co zastosować i gdzie. Use case z wczoraj – prowadziliśmy trzydniowe spotkanie wprowadzające do Agile i Scruma. Trzeciego dnia chcieliśmy, żeby lepiej się to utrwaliło w głowach, więc zaproponowaliśmy, żeby każdy narysował to, czego się nauczył. Potem zastosowaliśmy Liberation Structure – połączyliśmy ludzi w pary, powiedzieliśmy, żeby byli uważni, bo później będą połączeni w czwórki i opowiedzą o tym, co mówił im partner. Dopiero później była dyskusja na całym forum i prosiliśmy o podzielenie się wspólnymi rzeczami, które znaleźli w grupie. To się nazywa appreciation interviews – doceniające wywiady. Ta struktura została stworzona, by wyciągnąć to, co najlepsze z grupy.
Dominik: To niesamowite – stosuję to na własnych warsztatach, a nie wiedziałem, że to LS.
Michał: Tak, korzystamy z tego, choć nie wiemy, jak coś się nazywa. Każdy, kto prowadzi szkolenia inaczej niż przez wyświetlanie i omawianie slajdów, pewnie korzysta z LS-ów. Tę strukturę używałem, gdy tworzyliśmy nowy zespół. Każdy miał się podzielić jakąś swoją historią sukcesu z projektu, w którym dobrze mu się pracowało i osiągało się dobre wyniki. Na końcu wyciągaliśmy te rzeczy, które się powtarzały. Szliśmy w wartości, zasady, które stały się takim drogowskazem w zespole. Pewnie robiąc jakiś kontrakt zespołowy, korzystamy z podobnych rzeczy.
Dominik: Ja to znam jako bright spots – szukamy tego, co było dobre, i przy każdym kolejnym projekcie stosujemy, bo już wcześniej działało. Do samego słuchania – dla mnie to niesamowite doświadczenie, jak osoby mają zapytać, co ktoś najlepiej zapamiętał, a potem mają to powtórzyć… i jak trudno jest nie dodawać czegoś od siebie. Masz tak?
Michał: Tak, a najgorzej, jak się słucha kogoś, kto opowiada naszą wcześniejszą wypowiedź, i padają słowa, których nie powiedzieliśmy.
Dominik: Jakie są Twoje ulubione struktury?
Przykład Liberating Structures: Trójkąt wsparcia
Michał: Lubię Trójkąt wsparcia – to jest taka gwiazda LS. Stosuje się ją, kiedy chcemy zwiększyć wymianę wiedzy w zespole, stworzyć przestrzeń do proszenia o pomoc. W trójkach ustalamy, kto będzie pierwszym klientem, a pozostała dwójka to konsultanci. Klient dzieli się wybranym problemem. Konsultanci zadają pytania otwarte, nienakierowujące na nic. W kolejnym kroku klient odwraca się tak, by konsultanci nie widzieli jego mimiki. Wtedy konsultanci na głos generują pomysły na rozwiązanie problemu. Klient słyszy, ale nie może reagować. Dzięki temu konsultanci mogą swobodnie powiedzieć to, do czego wcześniej może nie mieliby odwagi. To fajnie wpływa na poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. Później klient odwraca się i dzieli tym, co było dla niego najciekawsze. To daje też szansę, by nazwać problem, mieć chwilę na refleksję. Nie zawsze rozwiązanie przychodzi od razu.
Możemy mieć trzy takie rundy, tak by każdy był klientem. Taka sekwencja trwa 8–10 minut. Polecane jest, żeby tego nie wydłużać.
Dominik: Można mówić o swoim problemie w trzeciej osobie i to psychologicznie pomaga się odsunąć od tego problemu. Tu jest podobnie, ale fajne jest to, że ma się jeszcze perspektywę dwóch innych osób. Są jakieś zagrożenia?
Michał: Raz spotkałem się z sytuacją, kiedy ktoś nie chciał mówić, bo „nie ma żadnych problemów”. Nie było takiej otwartości.
Dominik: Masz jeszcze jakieś przykłady struktur?
Przykład Liberating Structures: Open Space Technology
Michał: Możemy dać strukturę Open Space Technology. Harrison Owen organizował w latach 70–80 dużo konferencji. Zauważył, że mimo dużego przygotowania prelegentów najciekawsze są… przerwy kawowe. Zastanowił się, co by było, gdyby stworzyć konferencję składającą się tylko z takich przerw – z luzem i wolnością rozmowy.
Polega to na tym, że uczestnicy tworzą agendę na miejscu. Każdy zapisuje temat, który chciałby omówić – można też zaznaczyć, czy chce się być dawcą, czy biorcą. Wrzucamy te tematy na agendę i patrzymy, jak można je ułożyć – czasem coś połączyć. Kiedy taka „antykonferencja” startuje, obowiązuje prawo dwóch stóp – jeśli uznasz, że coś Ci nie służy, możesz po prostu wyjść i pójść gdzie indziej. I to jest w porządku.
Są też inne zasady: jeśli temat się skończy wcześniej – nie przeciągamy. Jeśli rozmowa skręci w inną stronę – też okej. Nie ma jednej osoby prowadzącej – uczestnicy biorą dużą odpowiedzialność za to, jak to wygląda. Promuje to kulturę, w której nic nie robimy na siłę.
W naszej organizacji zrobiliśmy to dwa razy z innymi scrum masterami. Fajnie to siadło. Firma ma około 8 tysięcy pracowników, ale w biurze w Warszawie jest około 700 osób. Przyszło jakieś 30 osób.
Dominik: Brałem udział w takiej „antykonferencji” na 70–80 osób. Ale też w podobnym wydarzeniu na około 30 osób – tam byli sami facylitatorzy. Widziałem też case study na kilkaset osób.
Poszukajmy jeszcze jakiegoś przykładu.
Przykład Liberating Structures: Planowanie w ekocyklu
Michał: Struktura Planowanie w ekocyklu. To jest plansza z narysowanym ekocyklem i kilkoma obszarami. Przechodzimy przez etapy życia – np. jakiegoś produktu.
Pierwszy etap to Narodziny – wszystkie rzeczy, które dopiero zaczęliśmy robić. Potem mamy obszar Dojrzałości – coś, co przynosi nam wartość. Pułapka Sztywności – rzeczy, które nadal robimy, ale niekoniecznie mają sens. Jest też Pułapka Ubóstwa – coś, co warto byłoby robić, ale z jakiegoś powodu nie robimy. Dalej: obszar Kreatywnego Zniszczenia – coś, co „zakopaliśmy”, a także Ponowny Rozkwit – czyli coś, co przeszło przez Kreatywne Zniszczenie, ale może teraz zmieniło się środowisko i warto do tego wrócić.
Michał: Ciężko to wytłumaczyć, ale promuję tę strukturę, bo to naprawdę fajne narzędzie. Można zmapować różne aktywności życiowe, świetnie się sprawdza przy planowaniu strategii. Moim zadaniem jako Scrum Mastera jest wspieranie osób decyzyjnych – wykorzystuję tę planszę do mapowania tego, co obecnie robimy, i żeby wspólnie wybrać, co dalej.
Dominik: Gdybym spojrzał na swoją firmę, to prowadzę warsztaty, nagrywam coś na Instagram, wrzucam coś na LinkedIna… Mógłbym spisać, co robię w ciągu tygodnia, i przełożyć to na tę strukturę.
Łączenie struktur
Michał: To jest właśnie pierwszy krok. Można to też robić w grupie. Na początek dobrze wykorzystać strukturę 1-2-4-All. Sama struktura zachęca do przyjrzenia się pułapkom. Warto też zadać sobie pytanie o cel – co chcę osiągnąć – bo wtedy łatwiej podejmować decyzje.
Dominik: Czy to jest jakoś powiązane z Event Stormingiem?
Michał: Event Storming jest bardziej do IT, a ekoplanowanie można stosować znacznie szerzej.
Przykład Liberating Structures: 15% rozwiązania
Liberating Structures można opisać jak klocki LEGO dla facylitatora. Można np. połączyć planowanie w ekocyklu z 15% rozwiązania – to struktura, która zaprasza nas do refleksji: co możemy zrobić, żeby rozwiązać nasz problem w 15%? To jest bliskie filozofii małych kroków. Chodzi o to, żeby zobaczyć, do czego mamy dostęp – jakie mamy zasoby, na co mamy wpływ, czego nie musimy konsultować z przełożonym. W kontekście planowania w ekocyklu można np. zastanowić się, jak wyjść z Pułapki Ubóstwa, stosując 15% rozwiązania. To może nas zachęcić do brania odpowiedzialności tu i teraz.
Praca z grupą o silnej hierarchii
Dominik: Opowiem Ci o dwóch sytuacjach, które spotkałem w swojej pracy. Jestem ciekawy, co byś zaproponował.
Na początku mojej kariery brałem udział w warsztatach w firmie budowlanej, gdzie mieliśmy stworzyć dla nich nową stronę internetową. Rozwiązanie przywiozła osoba z Norwegii, a klient nie mówił po angielsku – więc wchodziły jeszcze tłumaczenia.
Robiliśmy też persony do strony. W pokoju było 7–8 osób: prezes, osoby decyzyjne i kilka osób z sekretariatu. Bardzo szybko okazało się, że mówi prezes – albo osoby mówią tak, żeby prezes był zadowolony. I to wypaczyło całe ćwiczenie. Ta hierarchia bardzo utrudniała pracę.
Co byś zrobił w takiej sytuacji?
Kontraktowanie
Michał: Czyli mamy prezesa, który rozwala nam warsztat. Myślę, że niekoniecznie LS będzie tutaj rozwiązaniem. Jeśli spodziewamy się takiej sytuacji, wiemy, kto będzie na warsztacie – to warto wcześniej porozmawiać z takim prezesem i uprzedzić go, że będziemy chcieli coś wprowadzić na spotkaniu.
Dominik: To jest fantastyczna rada – to się nazywa kontraktowanie. Miałem kiedyś podobną sytuację. Spodziewałem się, że zespół nie będzie do końca otwarty przy menedżerce. Uprzedziłem ją o tym i zapytałem, czy w takiej sytuacji będę mógł poprosić ją o wyjście z pokoju – i czy to będzie dla niej w porządku. Rzeczywiście – sytuacja się wydarzyła i dzięki temu zmieniło to zupełnie jakość pracy.
Michał: Tak, to już rozwiązuje część problemu – bo mamy przyzwolenie, żeby zwrócić uwagę na pewne rzeczy.
A jeśli nie udało się wcześniej tego „zakontraktować”, to warto na samym warsztacie podzielić się obserwacją: że słyszymy głosy tylko z jednej strony – i zapytać, co na to pozostali.
To wciąż nie są klasyczne LS-y, ale można zaproponować np. 1-2-4-All albo uproszczone 1-All. To takie absolutne podstawy – by każdy mógł coś od siebie dorzucić.
Przykład Liberating Structures: Rozmowy przy kawie
Można też użyć struktury Conversation Café. Polega ona na włączeniu do rozmowy tzw. „obiektu mówiącego” – np. głos ma tylko osoba, która trzyma przekazany przez nas długopis. Trzymamy się limitu czasowego wypowiedzi. I dopiero po jednej lub kilku rundach przechodzimy do rozmowy na forum.
Dominik: To się świetnie sprawdza też przy osobach, które mają talenty związane z łatwością i potrzebą mówienia – i przy tych, które potrzebują więcej czasu na przemyślenie odpowiedzi. To wprowadza pewną równowagę.
Praca z zżytą grupą
Dominik: Mam też za sobą kilka takich warsztatów, gdzie pracują ze sobą bardzo zżyte zespoły. Ludzie znają się dobrze, są blisko – ale nie zadają sobie trudnych pytań. Nie chcą sobie sprawiać trudności czy problemów, bo są po prostu znajomymi. To bardzo mocno dotyczy relacji. I teraz – jak sprawić, żeby te osoby wnosiły swoje pomysły i uwagi? Jak sobie z tym radzić?
Przykład Liberating Structures: TRIZ
Michał: Czyli nie mamy problemu z dominacją jednej osoby, ale zależy nam na zwiększeniu otwartości w zespole.
Być może odpowiedzią są te struktury, które już wcześniej omawialiśmy – ale nie chcę się powtarzać. Jest jednak jedna, o której jeszcze nie mówiliśmy – TRIZ. To struktura, która pomaga „wyciągać trupy z szafy”.
Na początku zadajemy uczestnikom pytanie: jak osiągnąć najgorszy możliwy rezultat w danym obszarze?
Przykład: chcę być osobą aktywną fizycznie. Co zrobić, żeby osiągnąć najgorszy możliwy efekt? No to: jeść chipsy przed telewizorem, z piwem, tuż przed snem. Sprzedać rower. Zero spacerów, najlepiej cały dzień w domu. Śniadanie na szybkości.
W drugim kroku pytamy: czy robimy któreś z tych rzeczy? Czy coś z tego jest nam znajome?
„No tak, jem wieczorem średnie rzeczy i mam mało kroków w ciągu dnia.”
Trzeci krok to przejście do działania: co mogę zrobić, żeby wyeliminować te niepożądane zachowania?
Dominik: Myślę, że to mogłoby zagrać.
Zagrożenia
Michał: To zróbmy TRIZ na to! Co możemy zrobić, żeby ludzie nie chcieli z tych struktur korzystać?
– Mówić o nich za dużo.
– Rzucać nazwami struktur: „zróbmy 1-2-4-All!”
– Mówić z pozycji eksperta.
– Zmienić warsztat w pokaz narzędzi, zamiast skupić się na celu.
Zamiast tego – warto używać normalnego języka: „dajmy sobie chwilę na przemyślenie tego samodzielnie”, „zróbmy krótką rundkę po kolei” itd. Bez etykiet i nazewnictwa.
Trzeba też pamiętać, że te struktury mogą nie zadziałać w miejscach, gdzie dominuje silna hierarchia – bo one bazują na otwartości i współodpowiedzialności.
No i nie każda organizacja ich potrzebuje. Trzeba z wyczuciem dobrać strukturę do kontekstu.
Poznaj również
Poznaj społeczność ludzi, którzy chcą żyć w zgodzie ze sobą. Skorzystaj ze wsparcia w świadomym, mądrym i produktywnym działaniu. Bierz udział w wyzwaniach, live’ach i minikursach. Dziel się swoimi przemyśleniami i inspiruj innymi osobami.
