Pracujesz w firmie i pewnego dnia dowiadujesz się, że firma będzie miała niedługo nowego właściciela. Spokojnie kontynuujesz pracę i myślisz sobie “nic się nie zmieni”? Zwykle reakcja jest odwrotna – niepewność, opór przed zmianą, przekonanie, że wiele rzeczy będzie inne, ale nie wiadomo co to znaczy. W takim momencie niesamowicie istotna jest rola liderek i liderów – to one i oni mogą przeprowadzić przez tę zmianę w dobry sposób. Co to znaczy w praktyce, jak można zrobić to dobrze? O tym opowiadają Dorota Jaworska i Karolina Latos, które przeprowadzały organizacje przez takie zmiany i mają doświadczenie jak robić to w dobry sposób. Rady, którymi dzielą się Karolina i Dorotą można też śmiało zastosować do każdej większej zmiany w firmie, nie tylko akwizycji. Zapraszam do słuchania!
Podcast: Play in new window | Download | Embed
Intencjonalny newsletter
Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań.
Gościnie
Karolina Latos – Chief People & Culture Officer
Dorota Jaworska – Director, EMEA Talent and HR Operations
Linki
- #86 Agile Nuts – HRowiec i Scrum Master dbają o “Happy Relations”
- #142 Słownik talentów – Indywidualizacja (Individualization) – Sezon 2
- #179 Partner i Partnerka produktywności w różnych momentach życia – rozmowa z Karoliną Latos
- #187 Praca z młodymi liderami i liderkami
Streszczenie
Zaprosiłem Karolinę i Dorotę do tego odcinka, ponieważ chciałem porozmawiać o tym, co dzieje się w organizacji, kiedy zachodzi duża zmiana. W tym wypadku chodzi o akwizycję, ale równie dobrze może to być coś innego.
Dorota i Karolina są doświadczonymi liderkami. Obie były zaangażowane w procesy akwizycji — zarówno od strony organizacji wprowadzającej zmiany, jak i jako członkinie zespołów, które przez tę zmianę przechodziły.
Doświadczenia z akwizycją
Dominik: Kilka razy w życiu znalazłem się w sytuacji, kiedy przychodziłem do pracy i dowiadywałem się, że firma została sprzedana. I zaraz po tej informacji słyszałem: „nic się nie zmieni”. Chciałbym dziś wykorzystać Wasze doświadczenia i pomóc zarówno liderkom i liderom, którzy mają przeprowadzić taką zmianę, jak i członkom ich zespołów. Może zacznijmy od Waszych doświadczeń z tym tematem?
Karolina: Vercom kupił FreshMaila trzy lata temu. Zaraz potem nastąpiła akwizycja spółki MailerLite, co miało bardzo duży wpływ na to, co działo się i projektowo, i po ludzku.
Spółka została kupiona w lipcu, a w sierpniu urodziłam córeczkę. Gdy wróciłam w styczniu, objęłam rolę osoby operacyjnie zarządzającej FreshMailem. To ja byłam tą, która informowała o wszystkich zmianach, wspierała liderów i zespoły. Jednocześnie musiałam zbudować relacje z ludźmi z Vercomu, bo nie uczestniczyłam w procesie sprzedaży. Dla nich byłam zupełnie nową osobą. Musiałam na nowo pokazać, co umiem, co wiem.
Poza tym cały czas wspieram projekty, które są kupowane. Wspieram ludzi, więc jestem w tym procesie zmian właściwie nieustannie.
Dorota: W sumie brałam udział w pięciu akwizycjach. Pierwsza była nieudana – akwizycja położyła firmę. Gdy byłam członkinią zarządu w kolejnej organizacji, sprzedawaliśmy firmę do Snowflake. To było bardzo dobrze przygotowane, zarówno przez zarząd, jak i przez grupę liderów.
Później, już w Snowflake, kupiliśmy trzy inne firmy. W tych procesach uczestniczyłam już z drugiej strony jako osoba, która pomagała ludziom z innych firm wejść do Snowflake.
Dominik: Dodam swój kontekst. Kiedy pracowałem jako programista, firma, w której byłem, została kupiona dwukrotnie. Później, już jako konsultant, wspierałem ludzi właśnie w takich przejściach.
Kiedy ktoś przychodzi do Was z informacją: „będziemy częścią innej firmy” to jakie były Wasze pierwsze myśli?
Akwizycja – pierwsze myśli
Dorota: Po tej pierwszej, nieudanej akwizycji miałam jakąś traumę. Przy kolejnej byłam bardzo niezadowolona. Uważałam, że mamy świetny core zespołu, super rzeczy się działy. Byłam wtedy naprawdę zadowolona z tego, co robiłam, dokładnie w tym miejscu, w którym chciałam być. Więc miałam naturalny opór przed zmianą. I nie do końca czułam tę decyzję.
Z perspektywy czasu widzę, że biznesowo to była świetna decyzja. Ale wtedy dużo myślałam o tym, czego powinniśmy pilnować, żeby tej firmy nie położyć tak jak tej pierwszej.
Karolina: Byłam dokładnie w tej samej sytuacji. Byłam w ciąży, miałam wszystko poukładane. Potem wybuchła pandemia i wtedy dowiedziałam się, że spółka będzie sprzedawana. Kiedy usłyszałam, komu, to akurat nie wywołało to u mnie stresu. Ale kolejna akwizycja już tak.
MailerLite robił dokładnie to samo co FreshMail, tylko na skalę globalną. Wiadomo było, że w końcu dojdzie do migracji. I wiedziałam, że w pewnym momencie będę musiała rozparcelować swój cudowny zespół liderski. To było trudne.
Dorota: Myślę, że to można porównać do sytuacji, w której kupiłeś sobie duży zestaw LEGO, ułożyłeś go, jeszcze się nim nie nacieszyłeś… a ktoś przychodzi i mówi, że trzeba go rozłożyć i według nowej instrukcji zbudować coś innego.
Nastawienie do zmiany
Dominik: A tak w ogóle – lubicie zmiany w życiu? Wywołujecie je? Czy raczej jesteście z tych, co lubią to, co już znane?
Dorota: Ja lubię zmiany. I był taki czas, że miałam ich bardzo dużo w życiu. Ale teraz… teraz mam ochotę na moment, w którym nic się nie zmienia. Czuję pewne zmęczenie.
Karolina: U mnie odwrotnie. Lubię dłubać, robić małe kroczki. Nie mam problemu z pracą w dojrzałej organizacji nawet jeśli ktoś by powiedział, że tam jest nuda. Uważam, że jeśli coś działa i jest okej, to po co na siłę szukać lepiej?
Ale teraz mam inaczej. W moim otoczeniu tak wiele się zmienia, że nie chcę się frustrować na wszystko. Zdecydowanie mam teraz więcej spontaniczności.
Trudności zespołów z akwizycją
Dominik: Pytam o to, bo mam wrażenie, że stosunek do zmian bardzo wpływa na to, jak się je przechodzi. A teraz chciałbym przejść do ludzi, do zespołów. Jakie sytuacje były dla nich najtrudniejsze? Wy, będąc wyżej w strukturze, miałyście dostęp do informacji, ale nie wszystko mogłyście przekazać dalej.
Karolina: Ja miałam różne perspektywy. Były osoby, które wcześniej przeszły już przez akwizycję – często to dotyczyło działów finansowych czy księgowych, gdzie wiadomo, że prędzej czy później dojdzie do łączenia. Tam był totalny strach. I to było trudne do zarządzania.
Z kolei moi liderzy podchodzili do tego z dużym zaufaniem, ale i ogromną niecierpliwością. I moim błędem było to, że czasem się tej niecierpliwości poddawałam. Oni już chcieli wiedzieć, jaką będą mieli rolę, a ja w wielu przypadkach po prostu jeszcze sama tego nie wiedziałam. Starałam się być transparentna, ale nie wszystko dało się wyjaśnić od razu.
Dorota: Myślę o tym w warstwie komunikacyjnej. My mieliśmy core zespołu, który wiedział wcześniej np. liderów. Wiem, że są firmy, gdzie taka informacja trafia do całej organizacji od razu i jest dużo konsultacji z pracownikami. I wtedy emocje ludzi są różne, wszystko zależy od tego, gdzie, kiedy i jak się o tym dowiadują.
My odbijaliśmy mnóstwo tematów. Na koniec każdego dnia spotykaliśmy się z liderami, żeby zebrać pytania, które słyszą od zespołów, i sprawdzić, na co jeszcze powinniśmy zwrócić uwagę.
Jest jasne, że te pierwsze miesiące są bardzo intensywne. Padają pytania o to, co kto będzie robić. A my często po prostu mówiliśmy: „Nie wiemy jeszcze”.
Karolina: U Was była trochę inna sytuacja. U nas zarząd był zobowiązany tajemnicą i pracownicy dowiedzieli się, do jakiej firmy przechodzimy, w tym samym momencie, kiedy informację podały media.
To było bardzo trudne. Mieliśmy umówione spotkanie z liderami na godzinę, o której miała się pojawić publikacja… ale niektóre portale puściły tę wiadomość 5 minut wcześniej. I te 5 minut to był koszmar.
Ludzie byli rozczarowani, niektórzy mieli żal, że nie dowiedzieli się wcześniej. To była utrata zaufania. A jednocześnie wiele osób nie wie, że my po prostu nie mogliśmy przekazać tych informacji wcześniej.
Szybko to zaopiekowaliśmy. Dużo rozmawialiśmy. Ale z perspektywy czasu myślę, że mogliśmy zorganizować spotkanie tłumaczące, na czym w ogóle polega proces akwizycji. To by pomogło.
Przekazywanie informacji
Dominik: Mam takie doświadczenie przy wprowadzaniu zmian, że ludzie z warstwy liderskiej boją się mówić, że czegoś nie wiedzą. Moją największą obawą po spotkaniach z liderami było to, że wyjdą z własną interpretacją komunikatu i zaczną coś dopowiadać np. „wydaje mi się, że nikogo nie zwolnią”, a pracownicy odbiorą to jako obietnicę, że nikt nie zostanie zwolniony.
Karolina: Sama zrobiłam taką prezentację, w której pokazałam, co jest faktem, czego nie wiem, a co się na pewno nie wydarzy. Najpierw pokazywałam to liderom, a potem całej spółce. Do niektórych „nie wiem” dało się dopisać kolejne kroki albo konkretne daty. Ludzie byli wtedy transparentnie informowani. Tłumaczyłam też, z czego wynika moja niewiedza.
Dorota: My robiliśmy tematyczne bloki, np. „przejście z B2B na umowę o pracę” i organizowaliśmy spotkania z prawnikami, żeby odpowiedzieć na wszystkie pytania, z czym to się wiąże.
A jeśli chodzi o emocje to naturalnie rodzi się panika. Ludzie myślą: „mam kredyt, co teraz będzie?”. Dla nas ważne było, że zespół Snowflake był dostępny także dla pracowników, by odpowiadać na ich pytania. Wiedzieliśmy, że robimy to razem i że wiemy, po co to robimy.
Dla mnie najtrudniejsze było to, że po ogłoszeniu decyzji na Slacku zapadła cisza. Gdybyśmy byli w biurze, dałoby się to jakoś zarządzić, a tak każdy procesował to sam, w domu.
Dominik: Pamiętam, jak przy jednej z akwizycji prezes wychodził i mówił, że „nic się nie zmieni”. A potem zmieniało się bardzo dużo. Ludzie szybko wyrobili sobie „bullshit-detektor”. Z czasem zrozumieliśmy, że lepiej mówić wprost: że są różne fazy życia firmy, że fundusze mają konkretne strategie, że one trwają tyle i tyle, itd.
Czy były u Was takie sytuacje, że ktoś chciał powiedzieć „nic się nie zmieni”?
Karolina: U nas takie zdanie nie padło. Bardziej mówiliśmy o tym, dlaczego to robimy i co nam to może dać. Powiedziano raczej, że Vercom chce poobserwować, co robi Freshmail. I dzięki ich wiedzy zaczęliśmy osiągać świetne wynik. Naprawdę byliśmy wtedy w rozkwicie. Co ważne, nie działo się to kosztem ludzi. Nie straciliśmy zaufania.
To był czas stresu, ale też bardzo dużo rzeczy działo się na plus. Dopiero przy kupnie kolejnej spółki przyszła kolejna zmiana, a o niej mogliśmy już mówić transparentnie.
Dorota: U nas było trochę inaczej, bo przechodziliśmy z software house’u do firmy produktowej. To było dobre zwieńczenie 11 lat pracy. Mieliśmy sporo wiedzy o wewnętrznym produkcie i to była naturalna ścieżka zmiany: z tworzenia oprogramowania na zamówienie do tworzenia własnego produktu.
Mieliśmy też ESOP, co z perspektywy pracowników jest dużą wartością.
Karolina: To rzeczywiście może przyjąć różną formę. ESOP to świetne narzędzie do zarządzania, można je dostosować do celów organizacji.
Dorota: Dzięki temu łatwiej było nam tłumaczyć, po co to wszystko robimy. Było dużo rozmów o tym, co wiemy o naszych partnerach, czego nie wiemy. Pojawiały się pytania o kulturę organizacyjną, o to, czy będzie tam dla nas miejsce. Wiedzieliśmy też, że w Snowflake nie ma niektórych ról, więc musieliśmy się dostosować, zaproponować ścieżki rozwojowe. Było sporo edukacji, również o akcjach.
Dominik: Wybija mi się taka potrzeba edukacji i powtarzania komunikatu częściej, niż nam się wydaje. Chodzi też o budowanie wspólnych przekonań. W pewnym sensie to jest sprzedaż.
Karolina: Mieliśmy taki moment w firmie, jeszcze przed akwizycją, że mieliśmy stratę, z której wyszliśmy. Myślę, że to doświadczenie ułatwiło nam później budowanie zaufania.
Jeśli chodzi o komunikację, miałam często wrażenie, że robię w kółko to samo. Ale robiłam to, bo ludzie tego potrzebowali. Czułam, że muszę być bardzo cierpliwa. Każdy pracownik mógł przyjść i zapytać, żeby się czegoś dowiedzieć.
W pojedynczych przypadkach, kiedy się z kimś rozstawaliśmy, osoby migrowały do innych projektów dostawały różne propozycje, czasem kilka do wyboru.
Jako cały zespół staraliśmy się też wspierać ludzi w szukaniu nowej pracy: pisaliśmy referencje, pokazywaliśmy firmy, w których są stanowiska, które ich interesują. Miałam przekonanie, że to ważne.
Dorota: Dużo mówimy o lęku i wątpliwościach, bo wiele osób nie podjęło tej decyzji samodzielnie, a ktoś zrobił to za nich.
Ale chcę też powiedzieć, że była mniejszość, która się bardzo cieszyła. Mówili: „jak gdzieś pójdziemy, to dopiero się tam rozwiniemy”. Często byli to seniorzy, którzy rozumieli, co to oznacza. Widzieli w tym szansę – dostrzegali, co może być dla nich fajnego.
Zachęcaliśmy też ludzi, żeby dołączyli i zobaczyli, jak im z tym będzie. Mówiliśmy: nic nie szkodzi się rozejrzeć, sprawdzić, co jest dla was. Przejście nie oznacza końca.
Karolina: Dla mnie to było trudne osobiście, bo musiałam przepracować w sobie, że liderzy mogą za mną nie pójść. A dla mnie to był zespół marzeń. To była żałoba. A jednocześnie musisz mieć dużo energii dla ludzi. Być sprawczą.
Etapy akwizycji
Przed rozpoczęciem akwizycji
Dorota: Uporządkujmy to są trzy główne etapy: przed, w trakcie i po.
Przed wtedy bardzo ograniczona liczba osób wie, co się będzie działo. Te osoby będą ambasadorami zmiany. Bardzo ważny jest tu dobry zespół prawny. Naprawdę warto wydać na to pieniądze.
Trzeba sobie zadać pytanie: po co? I umieć to nazwać.
Karolina: Czasami właściciele firmy po prostu nie chcą jej już dalej prowadzić. Chcą zmienić swoje życie. Naprawdę pracownikom często to się nie mieści w głowie.
Dorota: Dokładnie.
Jeszcze o „przed” – to moment, który wycina Cię z życia prywatnego. To coś, czemu trzeba się na jakiś czas poświęcić.
Super, jeśli ma się przy sobie osoby, które potrafią wytłumaczyć, czym taka akwizycja jest, jak zabezpieczyć własne interesy. Można poszukać ludzi z biznesu, którzy już przez to przeszli. Warto też założyć, że pewne rzeczy pójdą na YOLO. My na przykład zdecydowaliśmy, że nie podpisujemy umów z nowymi klientami, ale potrzebowaliśmy nowego pomysłu, jak to zakomunikować. Dużo lawirowania w tym wszystkim.
W trakcie akwizycji
Dorota: Jeśli chodzi o etap „w trakcie” to kluczowi są ambasadorzy zmiany. Ci, którzy już przez coś przeszli i mogą powiedzieć innym: „to jest dobre”. Są uzbrojeni w wiedzę. Bardzo ważny jest plan komunikacji. Nie można jej odpuścić. Nie można zostawiać pytań bez komentarza. Im dłużej nie odpowiadasz, tym więcej ludzie sobie dopowiadają.
Karolina: Znam akwizycje, które wygenerowały ogrom plotek.
Dla mnie kluczowe „w trakcie” to dawanie przestrzeni na zadawanie pytań i nieobrażanie się o nie. Trzeba wiedzieć, że ludzie będą pytać, i będą pytać ciągle o to samo.
Dorota: I to nie będą lekkie pytania. Kolejną rzeczą jest zarządzanie swoimi emocjami. Przeprowadza się przez to siebie i jeszcze ludzi. Pamiętam, że po akwizycji jeszcze się pochorowałam.
Dominik: W tym zespole akwizycyjnym warto też mieć wsparcie. Fajnie, że zrobiłaś ten podział na to, co przed i po. Myślę jeszcze o takim podejściu jak w związkach – banku zaufania. Budujesz sobie coś takiego przez dobre interakcje, więc jak się pojawia coś złego, to jest z czego wziąć z tego banku. Obie mówicie, że w waszych firmach było sporo w tym banku zaufania.
Karolina: Ale zawsze znajdą się osoby, które powiedzą, że ufają, ale… „Ty nie byłaś w akwizycji, a ja byłem”. A jak to są osoby, które dużo mówią w kuchni, to one mogą zrobić naprawdę dużo zamieszania. To są takie brzęczki, czasami pożeracze energii. Co z tego, że oni mi personalnie ufają?
Dorota: Ja doceniłam, że ludzie poza nami sięgnęli po zewnętrzną poradę prawną, więc jak my organizowaliśmy dla nich spotkanie z prawnikami, to oni mieli szereg pytań. Pojawiły się takie pytania, które nas zaskoczyły. Dzięki temu mieliśmy większy obraz, jak to mogło wyglądać.
Niektóre osoby robiły też taki cross-checking – że „ta osoba powiedziała to, a tamta to”, to gdzie jest prawda?
Dominik: Bardzo doceniam takich ludzi, którzy są przekaźnikami informacji, choć nie mają takiej funkcji.
Karolina: Cały czas mówimy o tej komunikacji. Bardzo lubię takie szersze tłumaczenie decyzji – nie tylko co, ale z czego ona wynika. To powoduje, że my edukujemy tych ludzi, i jak oni później mówią to dalej, to mają ten szerszy kontekst.
Dorota: Dodam też, że ważne jest zaopiekowanie komunikacji pisanej, dokumenty, które udostępnia się po spotkaniu.
Łączenie kultury organizacji
Dominik: Chciałem pogadać chwilę o kulturze. Na ile myślałyście o niej przed, w trakcie i po? Niektóre rzeczy się ze sobą mieszają, a inne nie. Skąd wiecie, co?
Karolina: Zacznę od tego, że każda firma ma jakąś kulturę – to, jakich ludzi zatrudniamy, to, jacy są. Ta kultura odnosi się do płaszczyzny bycia transparentnym, co akceptujemy, a czego nie – emocjonalnie, w produktach, dowożeniu rzeczy itd. To się wiąże z każdą jedną rzeczą, jaką robimy w firmie.
Jak my zostaliśmy wykupieni, to mieliśmy bardzo dobrą kulturę komunikacji, która sprawdziła się w pracy zdalnej, a wykupiła nas spółka z Poznania, która nie była dobra w komunikacji zdalnej.
Chwilę później dołączyliśmy do spółki globalnej, z komunikacją asynchroniczną. Zrobił się kocioł.
Freshmail i MailerLite na poziomie wartości się zgadzały. Na poziomie ludzkim wydawałoby się, że wszystko tak samo. Ale na poziomie komunikacji – globalna spółka z ludźmi pracującymi w trzech różnych strefach czasowych – to pokazuje, że naprawdę trzeba się bardzo wielu rzeczy nauczyć.
Dorota: To jest ten moment przed akwizycją, by pogadać: jak się dogadać, co i jak ktoś robi.
Mi się kultura organizacji kojarzy z tym, że na koniec dnia wiem, czy lubię tu pracować, czy nie.
Dla nas dużym przeskokiem było to, że z polskiego software house’u staliśmy się globalną firmą. Trzeba było przejść wiele rzeczy.
Przez osmozę przyjmujesz to, jaka ta firma jest.
Dominik: Dla mnie to jest niżej – częścią kultury jest to, jak reagujemy na porażkę. To nigdzie nie jest zapisane. To są takie rzeczy, których się dowiadujesz z czasem. A jak masz problem z kolegą, to co robisz?
Karolina: A ja się nie zgadzam, że tego nie da się zapisać. W większości mówimy o tym na onboardingu. Tego da się nauczyć ludzi.
Dorota: U nas też są określone różne zachowania z różnych kategorii. Myślę, że tu chodzi o szczegółowość i jakąś mikrokulturę danego zespołu. Zgadzam się, że dużo rzeczy można nazwać, ale w praniu wiele wychodzi. Może być też tak, że mamy źle zrekrutowanego lidera, który albo nie do końca rozumie tę kulturę organizacji, albo promuje inne zachowania.
Dominik: OK, to w jakim stopniu – w waszych doświadczeniach – miałyście jakąś mapę i sprawdzałyście, co do siebie pasuje?
Dorota: Ja miałam taką prezentację, w której pokazywałam, co my mamy, a co ma Snowflake. Obszar wspólny był duży.
Karolina: U nas Freshmail jest spółką zdalną, więc raz na dwa lata jedziemy na workation – bardzo intensywny czas pracy. Tak się złożyło, że my szybko po akwizycji pojechaliśmy na takie workation też z Vercomem i MailerLite. Mogłam porozmawiać z ludźmi na żywo, zobaczyć ich zachowania w grupie itd.
Z drugiej strony tłumaczyłam, że Vercom ma dużo umiejętności i wiedzy, które u nas kuleją. Za to mieliśmy ekstremalnie różne podejście do prowadzenia projektów, ale zbieżne sposoby traktowania projektów.
Po akwizycji
Dominik: Niektóre rzeczy, które mówicie, są moim doświadczeniem, a niektóre brzmią jak bajka. Jak długo utrzymywał się taki efekt „my vs oni”?
Karolina: Długo. Myślę, że koło dwóch lat.
Dorota: U nas to taka roczna perspektywa. Każdy też ma inny timeline.
Karolina: Dla mnie najtrudniejsze w prowadzeniu liderów było to, że spółka giełdowa musi cały czas rosnąć. Do tej pory, jak był słabszy czas, to myśleliśmy: co robić? A przy spółce giełdowej masz inwestorów i trudno jest zachować chłodną głowę – ma się pewne zobowiązania.
Miałam na początku z tym problem. O to trzeba zadbać, przemyśleć.
Dorota: My mieliśmy duże wsparcie spółki. Szereg spotkań na ten temat. Snowflake bardzo nas zaopiekował.
Był też taki trudny moment kilka miesięcy po akwizycji, gdzie powiedziałam, że bardzo chciałabym, żeby każdy wziął już odpowiedzialność za decyzję – za to, czy zostają, czy nie.
Ciężko to wylądowało.
Karolina: To jest ważne – żeby powiedzieć pracownikowi, że po pewnym momencie sam musi podjąć decyzję.
Dorota: Tak, to jest ważne. Niektórzy pracownicy mają takie podejście, że oni tutaj są, bo my ich przyprowadziliśmy. Były osoby, które się na mnie o to złościły, że w końcu powiedziałam, że każdy decyduje, gdzie będzie pracował.
To się powoli robi lista „co po tej akwizycji”. Już jesteś zmęczony po akwizycji, a tu trzeba sobie uświadomić, że samo się nie zrobi i wraca się na linię startu jako lider i liderka.
Co ja tutaj mam robić?
Karolina: Miałam takie dwa momenty, gdzie napisałam do jednego członka zarządu, że spotkanie komunikacyjne było fatalne i że ja nie chcę, żeby ono tak wyglądało. Chodzi mi o to, że w tym etapie po (jak w związku) każdy wraca do swojego wcześniejszego rytmu. Trzeba je wyłapywać i nazywać. Jak to nie jest zaopiekowane, to może wyjść z tego dużo nieprzyjemnych sytuacji.
Rady na przyszłość
Dominik: Gdybyście jeszcze raz były w akwizycji – to jaka jest jedna rzecz, o której chciałybyście pamiętać, a jakiej uniknąć?
Karolina: Wybrać sobie zespół do komunikacji. Na początku mówiłam trochę, że nie chciałabym dać się naciskom ludzi i dać przerzucić na siebie odpowiedzialności od kilku osób. Trzeba bardzo dbać o siebie, o swój mental, bo można coś zrobić za szybko albo za wolno.
Dorota: Zdecydowanie. Na pewno trzeba wybrać sobie dobry zespół, z którym będzie się naprawdę dużo czasu spędzać. A jeśli chodzi o to, co bym zrobiła inaczej, to znalazłabym sobie takiego badisa od akwizycji – kogoś, z kim mogłabym porozmawiać, odwentylować się. Kogoś spoza organizacji.
Poznaj również
Poznaj społeczność ludzi, którzy chcą żyć w zgodzie ze sobą. Skorzystaj ze wsparcia w świadomym, mądrym i produktywnym działaniu. Bierz udział w wyzwaniach, live’ach i minikursach. Dziel się swoimi przemyśleniami i inspiruj innymi osobami.
