#290 Tuba liderska - czy liderzy i liderki mogą robić miny? Rozmowa z Karoliną Latos

Karolina Latos wraca pięć odcinków po naszej ostatniej rozmowie i znowu przynosi konkrety. Punkt wyjścia tym razem jest komentarz od słuchacza: „Zostałem liderem ponad 3 lata temu. Nikt mi nie powiedział, co mam robić. Teraz już chyba wiem, ale nie wiem, co z tego jest dobre, a co nie.”

To zdanie uruchomiło rozmowę o tym, skąd lider w organizacji może czerpać informację zwrotną – od zespołu, od współliderów, od wyników, a nawet od siebie samego. Karolina przygotowała własną listę pytań do takiego „check pulsu” i dzieli się nią krok po kroku.

Rozmawiamy też o tubie liderskiej – pojęciu z książki Adama Galinsky’ego Inspire – i o tym, jak bardzo każdy grymas, żart czy emotka (albo jej brak) jest wzmacniany, gdy stoi za nimi osoba z pozycją lidera. Wyszło z tego dużo anegdot i jeszcze więcej praktycznych wskazówek. Zapraszam do słuchania.

Podcast: Play in new window | Download | Embed

Zapisz się: Spotify | RSS

Tuba liderska to koncepcja, która mówi, że każde słowo, gest i grymas lidera brzmi głośniej niż te same zachowania u innych osób w zespole. W tym odcinku rozmawiamy z Karoliną Latos o tym, co to oznacza w praktyce – od mimiki na wideokonferencji po emotki na Slacku.

Najważniejsze wątki z rozmowy:

Tuba liderska – dlaczego słowa i gesty lidera brzmią mocniej niż te same zachowania u innych osób w zespole.

Check puls lidera – lista pytań, które lider może sobie zadać sam, żeby ocenić, jak mu idzie (delegowanie, feedback, faworyzowanie, porażki).

Bylejakość w komunikacji – jak liderzy sami przyzwyczajają otoczenie do niejasnych komunikatów, a potem się złoszczą na brak informacji.

Pytania zamknięte i backlog decyzyjny – konkretna metoda prowadzenia rozmów z przełożonymi, żeby wynieść z nich maksimum.

Autentyczność kontra maska – dlaczego warto dawać kontekst zamiast ukrywać emocje i jak to buduje zaufanie.

Odpowiedzialność kontra staranność – samo wysłanie maila to za mało; liczy się to, co się dzieje potem.

Gościni

Karolina Latos – Chief People & Culture Officer w Vercom. Łączy perspektywę strategiczną i biznesową z praktycznym podejściem do pracy z ludźmi. Buduje kulturę zaufania, odpowiedzialności i dobrej komunikacji w organizacjach. Mentorka w programie Tech Leaders.

Linki

Streszczenie

Zostałem liderem – co teraz?

Dominik: Nagrywamy odcinek 290, a z Karoliną widzieliśmy się w podcaście pięć odcinków temu, w 285. Dzisiaj zaczynamy od komentarza słuchacza, który napisał: „Zostałem liderem ponad 3 lata temu. Nikt mi nie powiedział, co mam robić. Nie miałem wsparcia, nie miałem pomocy. Teraz już chyba wiem, co robić, poukładałem sobie pracę, ale nadal nie wiem, co z tego jest dobre, a co nie. Polegam na intuicji i samorozwoju. Co byście mi powiedzieli?” To jest kontekst poprzedniego odcinka, w którym pokazywaliśmy, jak mogą wyglądać dobre współprace liderów z zarządem i zespołem. Co powiemy osobie, która jest de facto sama dla siebie?

Karolina: Spotykam się z tym często. Sama byłam w takiej sytuacji. Organizacje często nie wspierają liderów albo wspierają ich bardzo powierzchownie. Moja pierwsza myśl jest zawsze taka: czy na pewno w tej organizacji nie ma nikogo, od kogo można czerpać? Nie musi to być formalny proces. Może jest inny lider, który był w tym samym miejscu kilka lat temu. Pracowałam z organizacjami, gdzie przychodziłam na warsztaty, na których byli PM-owie, product managerowie, scrum masterzy – i oni ze sobą nie rozmawiali. Nagle na warsztacie okazywało się, że wszyscy mierzą się z tymi samymi problemami, ale nigdy nie stworzyli sobie takiej przestrzeni.

Karolina: Druga rzecz to feedback od zespołu. Czy ja rozmawiam z zespołem o tym, jak im się ze mną pracuje? Czy robię ewaluacje i pytam, jak im z nimi było, co wynieśli? Trzecia rzecz – feedback z wyników zespołu. Jeżeli wszystko dobrze działa pod względem współpracy, komunikacji i pod względem wynikowym, to znaczy, że jestem w dobrym miejscu.

Check puls lidera – lista pytań do siebie

Karolina: Przygotowałam się do tej rozmowy i zrobiłam sobie krótką listę takiego „check pulsu”. Co mogę sobie zadać jako pytania, żeby zacząć siebie gdzieś pozycjonować? Zaczęłam od delegowania. Czy jak deleguję zadania, to czuję się z tym komfortowo? Czy nie jest tak, że zlecam, bo trzeba, a potem siedzę jak na szpilkach i nie mam zaufania, że zespół to dowiezie? Jeżeli odpala mi się mikrozarządzanie, to dlaczego? I dalej – jaki zakres odpowiedzialności moi ludzie przejęli przez ostatni rok? Czy ta odpowiedzialność rośnie? Czy ludzie się usamodzielniają?

Karolina: Kolejna rzecz – jak rozmawiamy o porażkach i błędach. Czy w ogóle o nich rozmawiamy? Czy mamy na to przestrzeń? Czy potrafimy powiedzieć „daliśmy ciała”, wyciągnąć wnioski i jechać dalej? To pokazuje dojrzałość i lidera, i zespołu.

Karolina: I jeszcze faworyzowanie. Szczególnie gdy lider wyszedł z zespołu – był kumplem, teraz jest liderem. Czy potrafię uczciwie odpowiedzieć sobie, że nikogo nie faworyzuję? Że nikogo nie unikam? W ankietach ewaluacyjnych, które robimy np. w projektach Vercomu i Message Flow, w odpowiedziach ludzi czasem wprost wychodzi: „Czujemy, że czyjeś zdanie liczy się bardziej i nie rozumiemy dlaczego.”

Karolina: I ostatnia część – dawanie feedbacku. Kiedy ostatnio dawałam feedback korygujący? Kiedy doceniający? Kiedy powiedziałam indywidualnie poszczególnym osobom, że zrobili dobrą robotę? A jeżeli jednej osobie daję tylko feedback negatywny – to może ta osoba w tym momencie nie pasuje do zespołu i za dużo energii jej poświęcam kosztem innych.

Cele dążeniowe i wsparcie od współliderów

Dominik: Odbiję kilka myśli. Zacznę od końca. To jest dla mnie o umiejętności definiowania celów dążeniowych, nie tylko typowo biznesowych. Jak ja buduję proces pracy z ludźmi? Jak często robię one-on-one’y? Jak często daję docenienie? Nawet Gallup w Q12 pyta: „Czy w ostatnich siedmiu dniach otrzymałeś docenienie za swoją pracę?” Umiejętność definiowania sobie takich celów dążeniowych – jakim liderem chcę być – to jest pewnego rodzaju umiejętność, nie tylko liderska.

Dominik: A jeśli chodzi o szukanie ludzi w organizacji – ja pamiętam, że jak zostawałem liderem, to szukałem wsparcia u współliderów, którzy zostali liderami w tym samym czasie. Nie miałem lidera wyżej, który miał dla mnie przestrzeń, ale mogliśmy mieć grono ludzi w tym samym miejscu kariery, tak samo zagubionych. I razem sobie jakoś radziliśmy. Ktoś dostał budżet do przygotowania, ale bez formatki – i okazywało się, że ktoś tam dostał od kogoś coś, od kogoś coś innego.

Karolina: Ja obejmowałam rolę HR-owca i nie było drugiej takiej osoby w firmie. Moje wyzwanie było – jak wspierać liderów, nie wchodząc im w paradę? Dowiedziałam się, że jedna osoba prowadząca szkolenia wcześniej miała podobną rolę w innej organizacji. Wzięłam ją na stronę i poprosiłam o pół godziny rozmowy z konkretnym dylematem. To był jeden krok do przodu. Nie trzeba od razu szukać formalnego mentoringu. Czasami wystarczy kogoś wziąć na pół godziny, ale trzeba przyjść z konkretem.

Karolina: Powtarzam to wielokrotnie – bardzo wielu liderów nie daje sobie przestrzeni na myślenie w ciągu dnia. Na myślenie o tym, jakim liderem chcę być, w jakim jestem miejscu. Jeżeli nie wymusimy sobie tego czasu w kalendarzu, to on się nie wydarzy. Zawsze będzie coś ważniejszego.

Dominik: Dodam jeszcze jedną rzecz – pomóżmy innym osobom pomóc nam. Jaka jest różnica między „Karolina, chcę być lepszym liderem, pomóż mi” a „Karolina, mam wyzwanie z feedbackami, czy możesz mi pomóc z feedbackiem?” To jest ogromna różnica.

Bylejakość w komunikacji – kto na nią pozwala?

Karolina: Mam dzisiaj taką myśl, że my jesteśmy źli, że ludzie komunikują się z nami byle jak, a sami na to pozwalamy. Złoszczę się jako lider, że nie znam celów, a na ile zadbałem, żeby się dowiedzieć? Na ile pozwoliłem szefowi, żeby wrzucił mi zadanie w czterech linijkach bez kontekstu – i zrobiłem? Przyzwyczaiłem go do bylejakości. A potem się dziwię, że ta komunikacja jest dalej byle jaka.

Dominik: To też jest o tym, jak działa mózg. Wyobraź sobie dwa maile. Jeden – prośba o pomoc, ale przeczytasz raz, drugi – i nadal nie wiesz, o co chodzi. Drugi – wypunktowany: to już wiem, to zrobiłam, mam dwa pytania, najważniejsze to jest to. Jak widzę pierwszy mail, muszę poświęcić dużo energii, żeby zrozumieć, o co chodzi.

Karolina: Mam na to konkretny przykład. Współpracowałam z liderką we FreshMailu, która miała 45 minut spotkania ze swoim przełożonym i musiała wynieść z niego maksimum informacji. Siedziałyśmy i pracowałyśmy nad pytaniami. Ona miała zasadę – zadawała tylko pytania, na które da się odpowiedzieć tak albo nie. Nie przyjmowała innej odpowiedzi. Zapisywała, kiedy ta odpowiedź padła. A jeśli ustalono „robimy to tak”, to dopisywała „czyli nie robimy tego i tego”. Maksymalnie czarno na białym. I kiedy przełożony wracał z „a dodajmy jeszcze to” – miała gotowe: „Umawialiśmy się na ten zakres. Mogę dodać to, ale wtedy odpada tamto.”

Dominik: To pięknie łączy się z kolejnym tematem – czego zespoły potrzebują od swoich liderów. Ale zanim tam skoczymy – dwie rzeczy. Pierwsza: mówiłaś o proszeniu zespołu o feedback. Mała rada – jak ludzie słyszą „daj mi feedback”, to się blokują. Ja to parafrazuję na prośbę o radę: „Chcę się rozwijać jako lider. Czy możesz mi poradzić, jak mogę być lepszym liderem dla zespołu, dla ciebie?” Ludzie wtedy dają bardzo konkretne pomysły.

Karolina: Można też zapytać prościej: „Kiedy tobie się najlepiej ze mną pracuje? A kiedy jest ci ciężko?” Ale uwaga – szczególnie młodzi liderzy nie mogą brać całego feedbacku jeden do jeden. Jak weźmiecie wszystko, co usłyszycie, to zwariujecie. Jedni piszą, że jesteś za bardzo, drudzy, że za mało. Potrzebna jest druga osoba, z którą można to przegadać i ukierunkować.

Śmieszkowanie w zespole – żart czy unikanie?

Dominik: A propos tego przyjmowania feedbacku – to też jest o ustawianiu oczekiwań. Można powiedzieć: „Zbieram feedback, przetwarzam, opracowuję. Nie każdy feedback wdrażam, ale zawsze wrócę z informacją, co biorę i co zostanie zrobione.” Ale teraz wejdę w dygresję, bo bardzo lubię ten temat. W zespole zwykle jest ktoś, kto posługuje się żartem, sarkazmem i ironią. Ja na warsztatach gram rolę osoby, która nie rozumie. Ktoś zrobi żart, mówię: „Nie wiem, czy to było na serio, czy żartem.” I bardzo często się okazuje, że inni mówią: „Ja też nie rozumiem. Śmieję się, bo nie chcę wyjść na ponuraka.”

Karolina: To jest rzecz, która najczęściej mi wychodzi w ewaluacjach. Mamy tak skomponowane pytania, że sarkazm i przykrywanie problemów żartem – ludzie piszą o tym wprost. Ostatnio ktoś napisał: „Niektóre żarty uważam, że są nie na miejscu i powodują, że nie czuję się dobrze w tym zespole.” To nie jest tak, że ludzie przymykają oko. To jest po prostu męczące. Osoby, które żartują, zazwyczaj przykrywają żartem bardzo wiele trudności i trudno się z nimi współpracuje.

Tuba liderska – każde słowo brzmi głośniej

Dominik: I tu dodam od razu – jeszcze trudniejsze jest to, kiedy śmieszkuje lider. Przeczytałem o sformułowaniu „tuba liderska” w książce Inspire Adama Galinsky’ego. Tam jest przypomnienie, że my jako liderzy mamy przy ustach tubę – wszystko, co mówimy, brzmi głośniej. Prosty przykład: przychodzisz rano do pracy i ktoś rzuca „musimy porozmawiać”. Jeżeli to koleżanka – ok. Jeżeli to twoja szefowa – stres. Testowałem to z kilkoma osobami. Od razu mówili: „No, będzie opieprz.” Jeżeli lider posługuje się sarkazmem i ironią, to jest jeszcze trudniej z tego wyjść.

Karolina: Powiem więcej – to nie są tylko słowa. Liderzy są na świeczniku samym gestem, zachowaniem. Każde twoje przewrócenie oczami jest przewróceniem trzykrotnie mocniejszym. Na wideokonferencji jesteśmy skanowani – widzimy swoje twarze bliżej niż normalnie i nic nas nie rozprasza. Jeżeli dostanę powiadomienie, które nie dotyczy spotkania, i się skrzywię – zespół odczyta to jako „coś zrobiłam nie tak”.

Karolina: I miałam wiele takich rozmów z liderami: „To co, mam teraz założyć maskę? Nie być sobą?” Ale to nie o to chodzi. Masz być sobą. Jak nie będziesz sobą, bullshit detector zadziała bardzo szybko. Musisz być świadomy, że twoje zachowania są silniejsze. Ale czasem wystarczy dać kontekst. Nie ma nic lepszego niż powiedzenie: „Słuchajcie, rano coś poszło nie tak prywatnie, jestem trochę poddenerwowana, nie przejmujcie się moją miną.”

„Mam dla ciebie misję, ale pogadamy za miesiąc”

Karolina: To jest też częsty przypadek – rzucanie niedokończonych komunikatów. „Musimy pogadać” bez kontekstu. Albo „Mam dla ciebie misję, ale to pogadamy za miesiąc.” Ja wiem, że z Tomkiem mamy wysoki poziom zaufania i to mnie tylko zaciekawia. Ale wiem, że gdyby ten sam komunikat padł do kogoś z niezbudowanym jeszcze zaufaniem, wywołałby w głowie ogromny chaos. Pracownicy dopytują – „czy zrobiłam coś nie tak?”, „o czym jest ta rozmowa?” – a w większości przypadków to jest jakaś drobna sprawa do poprawienia.

Twarz „jakby umarł mi kot”

Dominik: Rozmawiałem dzisiaj z jednym liderem o bezpieczeństwie psychologicznym. Opowiadał, że jak ktoś przychodzi do niego z problemem, to natychmiast uruchamia mu się analityczne myślenie. Ale jego twarz wygląda – użył takiego sformułowania – „jakby umarł mu kot.” Ludzie odbierają to tak, że jest zły. Powiedziałem mu: zapisz tę frazę i powiedz swojemu zespołowi – „jak przychodzicie do mnie z problemem, od razu analizuję, wyglądam jakby umarł mi kot, to nie jest do was.” Im więcej ludzie wiedzą, tym mniej interpretują. Im więcej mają informacji, tym mniej wyobrażają sobie rzeczy.

Karolina: A ja powtarzałam ludziom, że nie jestem królową emotek na Slacku. Kiedyś sprawdziliśmy – użyłam jednej emotki, uśmiechniętej buźki, która zresztą jest złą emotką. Jak mam dużo na głowie, moje wiadomości są do celu, na temat, bez emotikonów. I miałam ostatnio sytuację – współpracowałam z osobą z Poznania, której komunikaty brzmiały chłodno. Myślałam, że taka po prostu jest. A potem ta osoba przyjechała do Krakowa – okazała się mega miłym człowiekiem. Nic nie zmieniła w komunikatach, ale ja je już odbieram zupełnie inaczej, bo poznałam ją na żywo.

Karolina: I dlatego nie możemy zakładać masek. Ludzie uwielbiają autentyczność. Ten human touch jest mega ważny. Pamiętasz, że ktoś ma trudniejszy czas, i bez wchodzenia w szczegóły zapytasz „jest ok?” albo „udało się rozwiązać?”. To buduje ogromne zaufanie.

Jak rozmawiać z przełożonym, który nie daje wsparcia?

Dominik: Mówimy o odwadze i o tym, czego lider potrzebuje od swojego zespołu. Ale ja też jestem w zespole jako lider – w zespole liderskim, który ma swojego przełożonego. Co jak mój przełożony nie daje mi feedbacku? Ma oschły sposób komunikacji, bez autentyczności? Kiedy mogę wprost zapytać, a kiedy lepiej powiedzieć „nie czuję się tam bezpiecznie”?

Karolina: Po pierwsze – nie zakładałabym niczego. Tam jest drugi człowiek. Ma taki sam wachlarz emocji jak ty, ma ludzkie odruchy. Trzeba rozbić to wyobrażenie, że przełożony to jakiś bóg. Rozmawiajmy z nim jak z człowiekiem. Po drugie – z czym przychodzę? Czy przychodzę z konkretem – „wykryłem problem, mam takie rozwiązania, co ty na to?” – czy przychodzę z „no tak się nie da”? To są dwa zupełnie różne komunikaty. Bardzo mało ludzi zareaguje na konkret odmową. Większość odpowie „idźmy w to” albo „przegadajmy to jeszcze”.

Karolina: Kolejna sprawa – dostosujmy nasz poziom komunikacji do drugiej strony. Jeżeli wiem, że to osoba analityczna, która mówi wprost i nie lubi się rozgadywać – przygotuję się z danymi. Jest nawet takie ćwiczenie: zastanawiam się, jakie pytania może mi ta osoba zadać, i sama sobie na nie odpowiadam. Mogę nawet użyć czata do tego – „mam takiego szefa, chcę z nim porozmawiać o tym, jakie pytania może mi zadać?” Jeżeli mam z drugiej strony osobę, która się rozgaduje – dam jej się wygadać, ale znajdę moment na parafrazę i podsumowanie.

Odpowiedzialność – nie wystarczy być starannym

Karolina: Wychodzę z punktu, że to mi się ma lepiej pracować. Nie mam wpływu, czy druga osoba się zmieni. Mogę dawać feedback, mogę pokazywać, gdzie mnie boli, ale czy ona się zmieni – nie wiem. Mam wpływ na to, jak ja sobie mogę uprościć życie. I bardzo nie lubię sytuacji, kiedy lider mówi: „Wysłałem maila i nie dostałem odpowiedzi. Siedzę obrażony.” Ten człowiek po drugiej stronie dostaje co dzień setkę takich maili. Może nawet przeczytał, tylko zapomniał odpisać. To mi zależy, żeby dostać odpowiedź – to dlaczego nie napisać SMS-a albo nie przypomnieć się innym kanałem?

Dominik: Zgadzam się. Dodam jedną rzecz – o nazywaniu rzeczywistości. Ja nie umiem nie robić założeń. One pojawiają się naturalnie. Ale je spisuję i myślę: które warto zweryfikować? Jeżeli moje założenie to „jestem nieważny, bo nie odpisuje” – to mogę zweryfikować: „Wysyłam ci czasami informacje i długo nie dostaję odpowiedzi. Powiedz mi, jakim kanałem się z tobą komunikować, jeżeli mam coś pilnego, a jakim jeżeli to może poczekać?”

Karolina: Ja ostatnio zrobiłam dokładnie to. Zapytałam wprost mojego szefa: jaki jest najlepszy dla ciebie sposób śledzenia postępu? Dałam mu cztery czy pięć możliwości – raz dziennie podsumowanie, Excel, co wolisz. Dostałam odpowiedź: „Zrób tak i tak.” Umówiliśmy się i działa. Ale ważne – jeżeli umówię się na Excela, a potem na szybko odpisuję na pinga, to ta osoba nigdy nie wejdzie w Excela. Trzeba konsekwentnie pilnować ustaleń.

Karolina: Podsumowując – trochę mówiliśmy dzisiaj o bylejakości. Wiele rzeczy robimy starannie – starannie przygotowuję, starannie wysyłam, starannie podsumuję. Ale brakuje tej części, którą ja nazywam odpowiedzialnością. Co dalej z tym zrobiłeś, oprócz tego, że wysłałeś? Czy coś się zadziało? Czy wpłynęło to na pracę zespołu, projekt, wyniki? Czy czekasz, że ktoś coś z tym zrobi? Można być starannym, ale jak zabraknie odpowiedzialności, komunikacja nie będzie działać.

Dominik: Dodam jeszcze jedną rzecz do ustaleń – umówmy się, zróbmy z tego eksperyment, po miesiącu sprawdźmy, czy to działa. Jak działa – kontynuujemy. Jak nie działa – jakie modyfikacje potrzebujemy? Moglibyśmy otworzyć wiele wątków, zostawiamy sobie na później. Natomiast zostawiam cliffhanger: mówimy o wielu trudnych aspektach bycia liderem. Ile trzeba na sobie pracować, jak bardzo trzeba szukać rozwiązań. Myślę sobie – dlaczego w ogóle warto być liderem, skoro to jest taka ciężka praca? O tej satysfakcji porozmawiamy następnym razem.

Najczęściej zadawane pytania o przywództwo i komunikację liderską

Jak lider może ocenić, czy dobrze prowadzi zespół, jeśli nikt mu tego nie mówi?
Karolina Latos proponuje regularny „check puls” – listę pytań, które lider zadaje sam sobie. Czy czuję się komfortowo z delegowaniem? Czy zakres odpowiedzialności moich ludzi rośnie? Jak rozmawiamy o porażkach? Czy nikogo nie faworyzuję? Kiedy ostatnio dałem feedback doceniający? Te pytania pomagają zorientować się, w jakim miejscu jest lider, nawet bez formalnego wsparcia organizacji.

Co to jest tuba liderska?
Tuba liderska to pojęcie z książki Adama Galinsky’ego Inspire, które opisuje zjawisko wzmacniania każdego słowa, gestu i zachowania lidera. To samo zdanie – na przykład „musimy porozmawiać” – wypowiedziane przez kolegę z zespołu i przez szefa wywołuje zupełnie inną reakcję emocjonalną. Lider ma przy ustach tubę, więc wszystko brzmi głośniej: żarty, grymasy, a nawet brak emotek na Slacku.

Jak rozmawiać z przełożonym, który nie daje informacji zwrotnej?
Karolina radzi trzy rzeczy: (1) przychodzić z konkretem, nie z ogólnikiem – „wykryłem problem, widzę takie rozwiązanie” zamiast „nie wiem, co robić”; (2) dostosować formę do stylu komunikacji drugiej strony – analityk potrzebuje danych, osoba gadatliwa potrzebuje parafrazy i podsumowań; (3) ustalić zasady śledzenia postępu – wprost zapytać „jaki sposób raportowania ci odpowiada?” i potem konsekwentnie się tego trzymać.

Czy lider powinien ukrywać swoje emocje przed zespołem?
Nie. Zarówno Dominik, jak i Karolina podkreślają, że autentyczność buduje zaufanie, a maski szybko zostają zdemaskowane. Zamiast ukrywać emocje, warto dawać kontekst: „Rano poszło coś nie tak prywatnie, jestem trochę poddenerowana – nie przejmujcie się moją miną.” To pozwala zespołowi nie nadinterpretować zachowań lidera.

Poznaj również

Intencjonalnie.pl

Poznaj społeczność ludzi, którzy chcą żyć w zgodzie ze sobą. Skorzystaj ze wsparcia w świadomym, mądrym i produktywnym działaniu. Bierz udział w wyzwaniach, live’ach i minikursach. Dziel się swoimi przemyśleniami i inspiruj innymi osobami.