Kilka lat temu zadałem synowi proste pytanie: po czym właściwie poznajesz, że komuś ufasz? Miał wtedy 19 lat. Myślałem, że to rozmowa na chwilę. Rozmawialiśmy kilkadziesiąt minut, a do tamtych ustaleń wracaliśmy jeszcze przez lata.
To pytanie zostało ze mną. Zacząłem szukać wątku zaufania w książkach, w notatkach w Obsydianie, w materiałach, które pochłaniam. Zauważyłem, że na warsztatach — talentowych, o komunikacji, o budowaniu zespołu — zaufanie wraca jako temat, którego nie da się ominąć. Bez niego nie ma współpracy, feedbacku, sprzedaży, wspólnoty. Nie ma nawet pieniędzy — bo pieniądz działa dlatego, że wszyscy ufamy, że symboliczny przedmiot reprezentuje wartość.
W tym odcinku dzielę się tym, co dla mnie okazało się najbardziej użyteczne: modelem trzech filarów zaufania. To narzędzie, które pozwala rozbić „chmurkowy”, nieuchwytny koncept zaufania na trzy konkretne obszary — i z każdym z nich świadomie popracować. Mówię o tym z poziomu własnych doświadczeń i lektur, więc bierz wszystko z odpowiednią ostrożnością i sprawdzaj, jak działa u Ciebie.
To odcinek solo. Zanim go włączysz, zadaj sobie w tle to samo pytanie, które ja zadałem synowi: po czym poznajesz, że komuś ufasz?
Podcast: Play in new window | Download | Embed
Kluczowe elementy
- Zaufanie to wybór ryzyka. Według definicji Brené Brown zaufanie to decyzja, by przekazać drugiej osobie wpływ nad czymś, co jest dla nas wartościowe — a więc zgoda na to, że może nas to zaboleć.
- Model trzech filarów zaufania: kompetencja (ability), życzliwość (benevolence) i uczciwość (integrity). Każdą relację można rozłożyć na te trzy obszary i sprawdzić, w którym zaufanie jest wysokie, a w którym niskie.
- Zaufanie nie „wymaga tylko czasu”. Sam upływ czasu nie buduje zaufania — buduje je doświadczenie i kolejne dowody dobrych interakcji. Na te dowody można wpływać proaktywnie.
- Zaufanie działa w obie strony. Trzy filary pozwalają zarówno sprawdzić, czy ja ufam komuś, jak i świadomie pokazać własne kompetencje, życzliwość i uczciwość, by ktoś zaufał mnie.
- Talenty Gallupa jako narzędzie budowania zaufania. Można zadać sobie pytanie, które talenty wspierają pokazywanie kompetencji, życzliwości i uczciwości — a które niedojrzałe talenty to utrudniają.
- Transparentność nie tworzy zaufania — likwiduje je. Byung-Chul Han zauważa, że gdyby wiedzieć wszystko z góry, zaufanie byłoby zbędne. Zaufanie istnieje tylko w przestrzeni między wiedzą a niewiedzą.
Intencjonalny newsletter
Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań.
Linki
- Dominik Juszczyk, Modele myślowe w praktyce (e-book) — e-book, o którym wspominam jako przykładzie budowania zaufania przy współpracy
- Brené Brown, Atlas of the Heart — źródło ulubionej definicji zaufania; książka nie ma polskiego wydania (po polsku dostępny jest serial „Atlas serca” na HBO Max)
- Byung-Chul Han, Społeczeństwo zmęczenia i inne eseje — cytowany fragment o zaufaniu i transparentności
- Yuval Noah Harari, Sapiens. Od zwierząt do bogów — o pieniądzu jako zaufaniu na wielką skalę
- Paul J. Zak, The Neuroscience of Trust (Harvard Business Review) — badanie o oksytocynie i grze zaufania
Streszczenie
Rozmowa z synem, od której się zaczęło
Pierwszy impuls do tego odcinka pojawił się kilka lat temu, w rozmowie z moim synem, gdy miał 19 lat. Zadałem mu proste pytanie: po czym poznajesz, że komuś ufasz? Co to właściwie znaczy — ufać komuś? Zaskoczyło mnie, że z tak prostego pytania wywiązała się długa rozmowa. Rozmawialiśmy kilkadziesiąt minut, a przez kolejne lata co jakiś czas wracaliśmy do tego, co wtedy sobie zdefiniowaliśmy.
Zadając to pytanie synowi, musiałem odpowiedzieć na nie także sobie. Zacząłem zaglądać do notatek zgromadzonych w Obsydianie, do książek, które czytałem. Zacząłem uważnie wyłapywać wątek zaufania w materiałach, które pochłaniam. I zauważyłem coś jeszcze: na warsztatach, które prowadzę — talentowych, o komunikacji, o budowaniu zespołu — zaufanie jest integralną częścią. Na warsztatach talentowych zastanawiamy się, czym jest zaufanie i jak nasze talenty wpływają na nie w pozytywny i trudny sposób. Na warsztatach o komunikacji pytamy, po czym poznajemy, że w zespole albo u klienta komuś ufamy lub nie.
Zaufanie z góry albo zaufanie zapracowane — różnice kulturowe
Bardziej świadomie pomyślałem o zaufaniu dość późno. Pamiętam moment z drugiej albo trzeciej pracy, w norweskiej firmie, o której nieraz opowiadałem w podcaście. Mój przełożony, Norweg, powiedział, że jest zaskoczony różnicą kulturową: w Norwegii daje się wysoki poziom zaufania na starcie i można je ewentualnie stracić. W Polsce — jak zauważył — trzeba na zaufanie naprawdę zapracować, bo na początku jest go niewiele i dopiero się je buduje. To zostało we mnie jak zasiane ziarno.
Na moje podejście do zaufania wpływa też przeszłość — i czas, w którym wychowywali się moi rodzice, którzy potem wychowywali mnie. Nie rozwijamy się w próżni, i oni też się w niej nie rozwijali. Pamiętam komunikaty z dzieciństwa: „nie pożyczaj, bo zniszczą”. To było bardzo ograniczone zaufanie. Częściowo wynikało z realiów — lata 80. i początek lat 90. były w mojej rodzinie czasem niedoboru. Nie mówię o biedzie, ale rzeczy się szanowało, bo o nowe nie było łatwo. Ten komunikat budował jednak moje postrzeganie rzeczywistości: uważaj, bo po drugiej stronie może być ktoś, kto chce coś zabrać albo zniszczyć. Ostrożność była podbijana jako coś dobrego — a ostrożność trochę przeciwdziała szybkiemu budowaniu zaufania.
„Zaufanie wymaga czasu” — czy na pewno?
Rozmawiając o zaufaniu, często słyszę: zaufanie wymaga czasu. Przez długi czas brałem to za pewnik. Ale gdy się nad tym zastanowiłem, pomyślałem: jak minie ten czas, a ja nic nie zrobię i druga osoba nic nie zrobi — to zaufanie się nie pojawi. Może więc zaufanie wynika z doświadczenia? Z potwierdzania kolejnymi dobrymi interakcjami? Gdy zacząłem się w to wgłębiać, okazało się, że istnieje kilka modeli mówiących o tym, czym zaufanie jest.
Definicje, które mnie przekonały
Moja ulubiona definicja pochodzi od Brené Brown z książki Atlas of the Heart — swego rodzaju mapy i encyklopedii emocji. W oryginale brzmi: „trust is choosing to risk making something you value vulnerable to another person’s actions”. W moim wolnym tłumaczeniu: wybieram podjąć ryzyko, przekazując drugiej osobie wpływ na coś, co jest dla mnie wartościowe. Coś istotnego — moje emocje, sprzęt, opinię o mnie — oddaję pod wpływ kogoś innego. Zaufanie jest tu związane z ryzykiem przekazania władzy nad czymś, co jest dla mnie ważne, i ze świadomością, że jeśli to zostanie zachwiane albo zniszczone, będzie mnie to bardzo bolało. To powiązanie z ryzykiem jest dla mnie przekonujące.
Słuchałem też kiedyś rozmowy Adama Granta z Rachel Botsman, która podbijała, że zaufanie to pewność w relacji z nieznanym — działanie bez znajomości wyniku. Zaufanie jest więc powiązane z niepewnością: wchodzę w coś, czego wyniku nie znam, a mimo to się na to decyduję.
Pięknie pisze o tym również Byung-Chul Han w książce Społeczeństwo zmęczenia i inne eseje. Zacytuję fragment w całości:
Zaufanie jest możliwe tylko w stanie pomiędzy wiedzą i niewiedzą o innym. Ufać oznacza budować pozytywny związek z innym mimo niewiedzy o nim. To umożliwia działanie mimo brakującej wiedzy. Gdy wiem wszystko od początku, zaufanie jest zbędne. Transparencja jest stanem, z którego wyeliminowana jest wszelka niewiedza. Tam, gdzie rządzi transparencja, nie ma przestrzeni dla zaufania. Transparencja nie stwarza zaufania, ona je likwiduje.
To dla mnie ciekawe: gdyby wszystko było wiadome i widoczne — jak w filmach, w których ludzie słyszą swoje myśli — zaufanie nie byłoby potrzebne, bo dokładnie wiedziałbym, co druga osoba myśli i jakie ma intencje. Czy chciałbym żyć w takim świecie? Bardzo bym nie chciał. Wolę świat niepewności, w którym zaufanie jest potrzebne.
Zaufanie jest wszechobecne
Zaufanie nie dotyczy tylko relacji jeden na jeden — w związkach czy między przyjaciółmi. Pojawia się we wspólnocie sąsiedzkiej: ufamy, że wszyscy chcemy dobra wspólnoty, więc podejmujemy wspólne działania. Każde wspólne działanie wymaga zaufania.
Na najwyższym poziomie pisze o tym Harari w Sapiens. Od zwierząt do bogów: pieniądz — banknot, sam koncept pieniądza — działa, bo ufamy, że wszyscy będziemy respektować, że ten symboliczny przedmiot reprezentuje wartość. To zaufanie na ogromną skalę. Czasem wręcz mnie to przeraża: ile zaufania wymaga istnienie w społeczeństwie liczącym miliony osób, w mieście liczącym setki tysięcy, na świecie liczącym miliardy. Gdy idę drogą, ufam, że druga osoba będzie przestrzegać tych samych zasad co ja.
W mniejszej skali pomyśl o współpracy z kimkolwiek — w pracy czy w dowolnym projekcie. Umawiamy się, że każda osoba wykona swój kawałek, i to wymaga zaufania. Nawet feedback jest możliwy w pełni tylko wtedy, gdy ufamy: z jednej strony, że dam informację zwrotną i nie oberwę za to rykoszetem; z drugiej, że osoba dająca mi feedback ma dobrą wolę i chce poprawić moje działanie, bo ma dobre intencje.
Czego ludzie potrzebują od liderów
Było kiedyś ciekawe badanie Gallupa, w którym poproszono ludzi o podanie trzech określeń tego, czego potrzebują jako osoby podążające za kimś — czego oczekują od swoich liderów i liderek. Dziewięć na dziesięć słów ułożyło się w cztery spójne grupy, które Gallup wyodrębnił. Jednym z tych czterech słów było właśnie zaufanie. Budowanie zaufania jest fundamentem tego, że podążam za liderem — a jako liderzy i liderki musimy umieć je budować, żeby zespoły mogły coś osiągać.
Neurobiologia zaufania i eksperyment z pieniędzmi
Jest sporo badań pokazujących, co wpływa na zaufanie. Dość znany jest artykuł z Harvard Business Review, The Neuroscience of Trust — neurobiologia zaufania. Opisano tam eksperyment w formie gry: sprawdzano, ile pieniędzy osoba prześle nieznajomemu w internecie, wiedząc, że po drugiej stronie kwota zostanie potrojona. Wysyłam komuś pieniądze, ta osoba dostaje trzykrotność, i może — ale nie musi — podzielić się ze mną. Może oddać połowę potrojonej kwoty (wtedy oboje zyskujemy) albo zatrzymać wszystko dla siebie.
Okazało się, że jest jeden czynnik silnie skorelowany z wysyłaniem większych kwot: poziom oksytocyny. Im wyższy poziom tego hormonu u osoby wysyłającej, tym hojniej przekazywała pieniądze i tym bardziej ufała drugiej stronie. A na oksytocynę możemy wpływać — na przykład przez relację i obniżanie stresu. Zaufanie można więc „zaatakować” z wielu stron.
Trzy filary zaufania
Mając to wszystko na uwadze, pomyślałem: chcę mieć narzędzie — proces, zestaw praktyk — które pomaga zaufanie budować. Widać, że jest ono istotne, że bez niego trudno o współpracę, i że jest efemeryczne, trudne do zmierzenia. Nie da się łatwo powiedzieć, czy ufam komuś w 10, 50 czy 100 procentach.
Znalezienie modelu nie było trudne — gdy tylko trochę poczytałem, szybko trafiłem na model trzech filarów: ability, benevolence, integrity.
- Ability — kompetencja lub zdolność.
- Benevolence — życzliwość lub dobra wola.
- Integrity — prawość, uczciwość, integralność.
Ten model jest bardziej uchwytny, bo przy dowolnej osobie mogę rozłożyć moją relację z nią w kontekście zaufania na te trzy obszary.
Jak to działa w praktyce — przykład e-booka
Robiłem e-book Modele myślowe w praktyce (modelemyslowe.pl), który wciąż jest w sprzedaży i ma dobre opinie. W pewnym momencie wysłałem gotowy tekst do osoby, która projektowała stronę graficzną i skład — tak, żeby e-book ładnie wyglądał. Dlaczego wysłałem go właśnie tej osobie? Mogę to sprawdzić na trzech filarach.
- Kompetencja — tak, wierzyłem w kompetencje tej osoby; pokazała mi wcześniejsze prace i widziałem, że robi to dobrze.
- Życzliwość — tak, miałem testimoniale od jej innych klientów, a poza tym wiedziałem, że przy moich zasięgach mogę ją polecić dalej, więc jest jej zależy, bym był zadowolony.
- Uczciwość — dzięki temu, że współpracowała z osobami, które znałem i którym ufałem, wierzyłem także w jej uczciwość.
To sprawiło, że od razu zaakceptowałem jej cenę i z zaufaniem przekazałem jej tekst. To samo mogę odnieść do interakcji z klientem podczas warsztatów: czy wierzę, że dobrze opisze mi stan zespołu (kompetencja), że chce zrobić to jak najlepiej (życzliwość) i że nie zataja trudnych informacji, które odkryję dopiero na warsztatach (uczciwość)?
Zaufanie działa w obie strony
Te trzy filary mogę sprawdzić — i na nie wpływać. Działa to również w drugą stronę: gdy ktoś ufa lub nie ufa mnie. Mogę zapytać, dlaczego ta osoba miałaby mi zaufać — czy w kontekście biznesowym (jako dostawcy), czy życiowym (na przykład przy ustaleniach we wspólnocie mieszkaniowej). Ktoś zaufa mi prędzej, jeśli uzna, że mam kompetencje, że mam dobrą wolę i że jestem uczciwy.
To może być pasywne (sprawdzam, czy wierzę), ale może też być czynne. Jeśli chcę, żeby ktoś bardziej mi ufał, mogę zapytać sam siebie: jak pokazać moje kompetencje, jak pokazać dobrą wolę, jak pokazać uczciwość? Kompetencje pokażę przez przykłady, życzliwość — przez dowody współpracy z innymi klientami, uczciwość — przez pokazanie, że dotrzymuję terminów i jak wyglądała praca. Na to mam wpływ.
Działa to też odwrotnie. Jeśli mam z kimś współpracować, potrzebuję tej osobie zaufać. Mogę aktywnie z nią porozmawiać o jej kompetencjach, o jej dobrej woli i o tym, czym dla niej jest uczciwość i integralność. Nie muszę tylko czekać, aż zbierzemy doświadczenia z czasem — mogę budować zaufanie proaktywnie.
Talenty Gallupa jako narzędzie zaufania
Jesteśmy w podcaście „Z pasją o mocnych stronach”, więc dołóżmy talenty. One też mogą być narzędziem, które czyni nas lepszymi w budowaniu zaufania, sprawdzaniu go i sprawianiu, by ludzie ufali nam. Warto zadać sobie pytania: które z moich talentów najbardziej wspierają mnie w pokazywaniu i budowaniu kompetencji? Które są widoczne w byciu życzliwym i w dobrej woli? Które wspierają uczciwość?
Mogę też pokazywać to językiem talentów osobom, które ten język rozumieją. W zespołach świetnie działa ćwiczenie, w którym każda osoba sprawdza przy trzech filarach: jakie moje talenty — powtarzalne sposoby działania i reagowania — już wykorzystuję w danym obszarze.
Warto spojrzeć też krytycznie: które talenty sprawiają, że trudniej mi pokazać kompetencje, dobrą wolę czy integralność? Nie chodzi o to, że talenty przeciwdziałają zaufaniu — utrudniać mogą je talenty niedojrzałe. Na przykład niedojrzała Współzależność (Connectedness) może utrudnić pokazanie kompetencji, bo opowiadam o czymś tak szeroko i z tyloma niuansami, że główny przekaz ginie w chmurze słów. Jeśli popracuję nad tym talentem, żeby lepiej pokazywać przyczynowość i związki, będę lepszy w pokazywaniu kompetencji. To wymaga pracy — ale to jest właśnie o sprawczości, nie o manipulacji. O czynnym działaniu do przodu, a nie o biernym czekaniu, aż ktoś mi zaufa.
Zaproszenie na koniec
Na początku zadałem pytanie: co sprawia, że ktoś ufa Tobie, i co sprawia, że Ty komuś ufasz? Mając ten model, możesz rozbić „chmurkowy” koncept zaufania na trzy konkretne filary i z każdym z nich popracować.
Przyznam, że trochę bałem się nagrać ten odcinek — nie jestem badaczem zaufania, patrzę na nie narzędziowo, po to, by móc z niego korzystać. Taki jest mój pogląd na świat i z tym przychodzę do Ciebie, z przetestowanymi metodami. Ale w tym strachu zaufam Tobie. Wierzę w Twoje kompetencje odróżnienia moich opinii od faktów i wyciągnięcia własnych wniosków. Wierzę, że słuchasz z życzliwością i dobrą wolą. I wierzę w Twoją uczciwość — że jeśli się z czymś nie zgadzasz, napiszesz do mnie i sobie to wyjaśnimy.
Będę bardzo ciekaw Twoich wniosków, przemyśleń i sposobów na budowanie zaufania.
FAQ
Czym jest zaufanie według Brené Brown? Według Brené Brown zaufanie to wybór, by podjąć ryzyko i uczynić coś, co jest dla nas wartościowe, podatnym na działania drugiej osoby. Innymi słowy, zaufanie to świadoma decyzja o przekazaniu komuś wpływu nad czymś ważnym — z pełną świadomością, że jeśli to zostanie nadużyte, będzie nas to bolało.
Jakie są trzy filary zaufania? Trzy filary zaufania to: kompetencja (ability) — czy wierzę, że osoba potrafi wykonać zadanie; życzliwość (benevolence) — czy wierzę, że ma dobrą wolę i zależy jej na dobrym rezultacie; oraz uczciwość (integrity) — czy wierzę w jej prawość i to, że nie zataja istotnych informacji. Każdą relację można rozłożyć na te trzy obszary i sprawdzić, gdzie zaufanie jest silne, a gdzie słabe.
Czy zaufanie naprawdę wymaga czasu? Sam upływ czasu nie buduje zaufania. Zaufanie budują doświadczenie i kolejne dowody dobrych interakcji. Czas sprzyja ich gromadzeniu, ale bez konkretnych działań — pokazywania kompetencji, życzliwości i uczciwości — zaufanie się nie pojawi. Na te dowody można wpływać proaktywnie, zamiast tylko czekać.
Jak talenty Gallupa wpływają na budowanie zaufania? Talenty Gallupa można wykorzystać jako narzędzie zaufania, pytając, które z nich wspierają pokazywanie kompetencji, życzliwości i uczciwości. Warto też zauważyć, które niedojrzałe talenty utrudniają budowanie zaufania — na przykład niedojrzała Współzależność może rozmywać przekaz o kompetencjach w nadmiarze niuansów. Rozwijanie tych talentów zwiększa skuteczność w budowaniu zaufania.
Dlaczego transparentność nie tworzy zaufania? Zdaniem Byung-Chula Hana zaufanie istnieje tylko w przestrzeni między wiedzą a niewiedzą o drugiej osobie. Gdyby wiedzieć wszystko z góry, zaufanie byłoby zbędne — bo znalibyśmy każdą intencję i każde działanie. Pełna transparentność eliminuje niewiedzę, a tym samym likwiduje przestrzeń, w której zaufanie w ogóle jest potrzebne.
Poznaj również
Poznaj społeczność ludzi, którzy chcą żyć w zgodzie ze sobą. Skorzystaj ze wsparcia w świadomym, mądrym i produktywnym działaniu. Bierz udział w wyzwaniach, live’ach i minikursach. Dziel się swoimi przemyśleniami i inspiruj innymi osobami.
