Inauguruję nowy cykl rozmów o efektywnych organizacjach i zespołach. Nie chcę mówić o tym, że zespoły powinny być efektywne – chcę rozmawiać o tym, jak to robić w praktyce. Na pierwszy ogień zaprosiłem Milenę Micor, która buduje kulturę high performance w Edronie – firmie, która ze startupu przeszła w scale-up i działa na trzech kontynentach. Milena opowiada o tym szczerze, konkretnie i z energią. Przyznam, że w trakcie rozmowy miałem chwilami wrażenie, że to brzmi zbyt pięknie, żeby było prawdziwe – i powiedziałem jej to wprost. Posłuchajcie, co odpowiedziała!
Podcast: Play in new window | Download | Embed
Intencjonalny newsletter
Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań.
Gościni
Milena Micor – People and Culture partnerka w Edronie, firmie tworzącej rozwiązanie CRM dla e-commerce. Fascynuje ją, jak kultura organizacyjna działa w praktyce – w różnych środowiskach, na różnych etapach rozwoju i pod wpływem konkretnych ludzi. W obszarze People and Culture działa ponad 2,5 roku.
Linki
- Frank Slootman, Amp It Up – książka polecana przez Milenę
- Edron
Streszczenie
Dominik: Inaugurujemy serię o efektywnych organizacjach. Zanim przejdziemy do rozmowy o zespołach – opowiedz o sobie i o Edronie.
Milena: Pełnię rolę People and Culture partnerki w Edronie. Tworzymy rozwiązanie CRM dla e-commerce, a naszą misją jest wzmacnianie małych i średnich sklepów internetowych, żeby mogły konkurować z gigantami. Moja misja to budowanie kultury high performance – gdzie ambitne cele realizujemy dzięki zaufaniu, klarowności i szybkiemu podejmowaniu decyzji. Zaczynaliśmy jako kilkunastoosobowy zespół w Krakowie, dziś mamy ponad 100 osób w Polsce, 70 w Brazylii i otwieramy się na Meksyk. W ostatnim roku urośliśmy o 40%.
Dominik: Jak definiujesz efektywność? Bo to pojęcie, które brzmi jak oczywistość, a każdy rozumie je inaczej.
Milena: Dla mnie efektywność nie zaczyna się przy taskach czy narzędziach. Zaczyna się dużo wcześniej – od tego, czy wszyscy w organizacji biją do tej samej bramki i wiedzą, co to za bramka. Potrzebujesz czterech filarów: misji, strategii, egzekucji i kultury. Chcemy, żeby każdy wiedział, po co istniejemy, dokąd zmierzamy i jak chcemy tam dojść. I to nie jest zdanie na ścianie – to coś, co wraca w rozmowach, decyzjach, onboardingu.
Dominik: Pracuję ponad 20 lat w biznesie. Wiele firm ma to zdefiniowane, ale jak podejdę do dowolnej osoby i zapytam o strategię, to rzadko ktoś potrafi ją zinternalizować. 170 osób to dużo. Jak to robicie?
Milena: Kluczowa jest komunikacja wewnętrzna: jasny kierunek z góry, egzekucja oddolnie. Mamy co miesiąc spotkanie all hands dla całej organizacji – Polska i Brazylia razem. Nasz CEO, Michał, otwiera je pytaniem: jaka jest nasza misja? To wynikło z sytuacji, kiedy okazało się, że połowa ludzi nie znała misji. Dziś myślę, że 90% organizacji jest tego świadome. Ale to nie jest jednorazowe działanie – to wraca przy każdej decyzji. Jak coś nie jest spójne ze strategią, zadajemy sobie pytanie: hej, jaka jest strategia? Wróćmy do tego.
Dominik: Podbijam to. Liderzy wyższego poziomu często myślą, że jak powiedzą coś raz, to się zadzieje. Moja przyjaciółka mówi, że „szefowie żyją na planecie szefów”. Czy Wasz CEO sam z siebie o tym wiedział, czy ktoś mu to przypominał?
Milena: Michał zawsze ze świadomością budował kulturę organizacyjną – jest jej pasjonatem. Ale w dynamicznym środowisku, przy skalowaniu, pewne rzeczy mogą przenikać. To był moment, żeby nadać ten cel i sens, zacząć powtarzać. I poszło jak kula śnieżna – przeorganizowaliśmy pracę menedżerów, podejście do egzekucji, położyliśmy nacisk na kulturę high performance.
Dominik: Dotknęłaś czegoś ważnego – rzadko widzę, żeby organizacje, kiedy awansują kogoś, dbały o onboarding do roli liderskiej.
Milena: Szkolimy liderów, dajemy onboarding, ale najważniejsze nie dzieje się na szkoleniu – tylko w codziennej praktyce. Liderzy muszą żyć kulturą na co dzień i regularnie zadawać sobie pytania: na czym skupiam się jako menedżer? Czy rozwijam zespół długofalowo, czy gaszę pożary? Czy moja obecność zwiększa autonomię zespołu, czy ją ogranicza?
Dominik: Kto pracuje z liderami u Was?
Milena: Menedżer pracuje z wyższym menedżerem. Ja wspieram na poziomie budowania kultury. Ale ogromną rolę gra sam Michał – on prowadzi warsztaty kulturowe dla liderów i dla całej organizacji. Nie robię ich ja – zostawiam to jemu, bo to jest ten przykład, który idzie z góry.
Dominik: Na ile jest prawdopodobne, że szeregowy pracownik może powiedzieć: robimy coś niezgodnego z naszą kulturą?
Milena: W stu procentach i to jest coś, czego oczekujemy. Ta wysoka efektywność działa tylko wtedy, kiedy masz otwartą przestrzeń do komunikowania. My oczekujemy challenge’owania – bo w tym konstruktywnym „pokłóceniu się” wychodzą najlepsze pomysły. A to zaufanie opiera się na bezpieczeństwie psychologicznym – jasności celów, jasności oczekiwań, feedbacku w obie strony.
Dominik: Adam Grant mówi, że bezpieczeństwo psychologiczne jest często mylone z tym, że jest miło i przyjemnie. A prawdziwe bezpieczeństwo polega na tym, że jest bezpiecznie się pokłócić. Jak o tym mówisz – z jednej strony myślę, że fajnie byłoby u Was pracować, ale z drugiej strony tak rzadko słyszę, że to naprawdę działa, że mam z tyłu głowy światełko ostrzegawcze.
Milena: Odbiję z drugiej strony – takie środowiska nie są dla każdego. To jest dynamiczne środowisko, presja wynika z tego, że musisz stawiać poprzeczkę coraz wyżej. Dużo decyzji podejmujemy na niepełnych danych – nie czekamy miesiąc. To jest ekspozycyjne dla Twojej energii i odporności. Musisz umieć zarządzać sobą w takim środowisku i poza pracą. Ja na przykład trenuję osiem razy w tygodniu.
Dominik: Efektywność jest dla mnie pochodną tego, że mam przestrzeń, żeby się skupić. A w firmach jest pierdeliard spotkań, presja na odpowiedź w pięć minut i zarządzanie przez maile. Jak tworzycie tę przestrzeń?
Milena: Ludzie muszą wiedzieć, co mają dowieźć i dlaczego to robią – to jest zarządzanie przez kontekst. Operacyjnie: nie zarządzamy przez maile. Mail to kontakt z klientami, komunikacja operacyjna to Slack, Jira, Confluence. Spotkań nie ma dużo, a jak są, to mają cel, timekeepera i decyzje – spotkanie bez decyzji to raport, nie spotkanie. Dużo działamy w formacie memo – krótki dokument wrzucony przed spotkaniem, każdy czyta po cichu, zostawia komentarze, dyskutujemy i podejmujemy decyzje. Żadnych prezentacji.
Dominik: Te zasady często rozbijają się o to, że osoby zarządzające przestają ich przestrzegać.
Milena: U nas głównymi role modelami są C-levelowe osoby. Oni potrafią przyjść z mocnym feedbackiem, że spotkanie nie było efektywne. Natomiast większym wyzwaniem jest Slack i deep work – kiedy piszą do Ciebie osoby z zespołu z pytaniami. Tutaj ćwiczymy podejście: czy to naprawdę jest pilne? Czy muszę przerywać komuś deep work, czy może to poczekać do jutrzejszego stand-upu? I drugi aspekt – poczucie ownershipu. Każdy może podjąć decyzję, najwyżej będzie fail, który będzie źródłem danych.
Dominik: Od reakcji menedżera na porażkę zależy, czy następnym razem zaryzykuję. Macie przykłady świadomego modelowania porażki?
Milena: Staramy się mówić o porażkach na Slacku, tak jak mówimy o sukcesach. To nie jest jeszcze popularne – porażki dalej są kojarzone z zawstydzaniem. Ale dzieliliśmy się np. porażką w rekrutacji senior product designera – zbyt krótki proces do neuralgicznej roli. Zmieniliśmy podejście i powiedzieliśmy otwarcie: mamy high speed, ale szybkość nie ponad wszystko, bo potem te decyzje są kosztowne. Najcięższy jest początek – kiedy przychodzisz do organizacji i musisz się nauczyć tych nawyków krok po kroku.
Dominik: Jak wygląda proces zostawania liderem/liderką u Was?
Milena: Wierzymy w talenty wewnętrzne. Zaczynamy od rekrutacji wewnętrznej – zachęcamy każdego, żeby brał udział, bo zawsze jest feedback i informacja, czego potrzebujesz więcej, żeby stać się liderem. Jak wybieramy lidera, to jest onboarding – dużo mówimy o budowaniu środowiska, skutecznej egzekucji, jakich ludzi chcemy mieć i jak ich wzmacniać. Ale to jest tylko szkolenie. Potem ja długo zostaję z nimi w formatach regularności operacyjnej, żeby przegadywać case’y i to implementować.
Dominik: Ostatnie pytanie – wchodzisz do nowej organizacji, widzisz chaos. Jaki jest Twój pierwszy krok?
Milena: Spotkałabym się z ludźmi – z menedżerami, z C-Levelem – i zapytałabym, po co tu są. Jeżeli uzyskałabym odpowiedź, to pytam, w jaki sposób dążą do tego, żeby to realizować. Czyli odnoszę się do misji – czy mają poczucie celu i kierunku. Bo jeżeli oni nie mają, to zespoły tym bardziej. Możesz mieć super procesy i super ludzi, ale bez tego sensu nie pójdziemy dalej. To jest korzeń i DNA organizacji.
Poznaj również
Poznaj społeczność ludzi, którzy chcą żyć w zgodzie ze sobą. Skorzystaj ze wsparcia w świadomym, mądrym i produktywnym działaniu. Bierz udział w wyzwaniach, live’ach i minikursach. Dziel się swoimi przemyśleniami i inspiruj innymi osobami.
