Organizacyjna analiza transakcyjna to zestaw modeli psychologicznych, które pomagają liderom i osobom wspierającym zespoły zrozumieć, co dzieje się między ludźmi w zespole – i zobaczyć, jakie mają opcje działania. W tym odcinku rozmawiam o tym z Krystyną Abraham-Walasiak, autorką książki Prowadząc zespół. Organizacyjna analiza transakcyjna w praktyce.
Przyznam się od razu: analiza transakcyjna kojarzyła mi się z jednym modelem. Rodzic, Dorosły, Dziecko. I to raczej w kontekście relacji jeden na jeden, a nie pracy z zespołem. Krysię znam od lat, współpracowałem z jej organizacją i wiem, że ma bardzo praktyczne podejście. Byłem ciekaw, jak ugryzła ten temat.
Rozmawiamy o tym, w jakich sytuacjach analiza transakcyjna pomaga zespołom, a kiedy nie warto z nią wchodzić. Rozbieramy jeden model na konkretnym, świeżym przykładzie z pracy z zespołem. Jest też o pisaniu książki z 40 osobami testującymi i o tym, jak talenty Krysi pomagały – i przeszkadzały – w tym procesie.
Słuchaj z myślą o swoim zespole. Zastanów się, gdzie te narzędzia przydałyby się u Ciebie.
Podcast: Play in new window | Download | Embed
Kluczowe elementy
- Organizacyjna analiza transakcyjna (AT) to jedna z czterech dziedzin analizy transakcyjnej (obok psychoterapii, edukacji i poradnictwa). Organizacyjna AT wyjaśnia motywy ludzi w grupach i organizacjach oraz to, jak jednostki funkcjonują w systemie.
- Model wymiarów systemu odpowiedzialności (Bernd Schmid i Arnold Messmer) sprawdza cztery wymiary: czy osoba chce (wartości), czy potrafi (kompetencje), czy musi (wymagania organizacji) i czy może (zasoby i upoważnienie).
- Model systemu odpowiedzialności działa prewencyjnie i interwencyjnie – przy przekazywaniu nowego zakresu zadań oraz wtedy, gdy ustalenia zapadły, a „nic się nie dzieje”.
- Wymiary systemu odpowiedzialności nie są zero-jedynkowymi checkboxami. Krystyna Abraham-Walasiak traktuje je jak osie: na ile każdy obszar jest zaopiekowany.
- Największą wartością organizacyjnej AT jest spojrzenie na zespół z dystansu. Model pomaga zatrzymać się po trudnej sytuacji, nadać jej znaczenie i zaplanować kolejny krok.
- Książka Prowadząc zespół jest pierwszą polską książką skupioną w większości na modelach organizacyjnej analizy transakcyjnej. Przed wydaniem przetestowało ją 40 osób – liderów, menedżerów, coachów i Agile Coachów.
Gość podcastu
Psycholożka i Certyfikowana Analityczka Transakcyjna w dziedzinie organizacji (CTA-O), a także nauczycielka i superwizora analizy transakcyjnej w kontrakcie z Europejskim Stowarzyszeniem Analizy Transakcyjnej (EATA). Wspiera menedżerów i zespoły w usprawnianiu współpracy. Ma za sobą drogę z HR do IT, gdzie pracowała jako Scrum Master i Agile Coach z zespołami programistów. Jest też certyfikowany coachem CliftonStrengths. Autorka książki Prowadząc zespół. Organizacyjna analiza transakcyjna w praktyce.
TOP 5 talentów Gallupa: Bliskość, Zgodność, Indywidualizacja, Osiąganie, Odpowiedzialność.
Intencjonalny newsletter
Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań.
Linki
- Krystyna Abraham-Walasiak, Prowadząc zespół. Organizacyjna analiza transakcyjna w praktyce
- Eric Berne, W co grają ludzie. Psychologia stosunków międzyludzkich
- Marshall B. Rosenberg – książki o Porozumieniu bez Przemocy (NVC)
- Monika Dawid-Sawicka, Elżbieta Stelmach, 13 wzorców dobrej komunikacji i relacji. Analiza transakcyjna w praktyce
Streszczenie
Analiza transakcyjna to nie tylko Rodzic, Dorosły i Dziecko
Dominik: Krysiu, zanim przejdziemy do zespołów – kim jesteś?
Krystyna: Jestem certyfikowaną analityczką transakcyjną w dziedzinie organizacji, a także nauczycielką i superwizorką w kontrakcie z Europejskim Stowarzyszeniem Analizy Transakcyjnej. Na co dzień wspieram menedżerów i zespoły w usprawnianiu współpracy, tak żeby działały jak najskuteczniej. Korzystam przy tym z wiedzy z AT.
Dominik: Powiem uczciwie: moje jedyne skojarzenie z analizą transakcyjną to był model Rodzic–Dorosły–Dziecko. I to nie w kontekście zespołów, tylko pojedynczych osób – a jeszcze wcześniej w kontekście prywatnym, mnie w kontakcie z innymi. Bardzo użyteczne, ale nigdy nie pomyślałem: analiza transakcyjna i zespoły. Czym jest AT w ujęciu organizacyjnym?
Krystyna: To częste skojarzenie. Model stanów Ja – Rodzic, Dorosły, Dziecko – to jeden z klasycznych modeli AT. Innym są gry psychologiczne, które spopularyzowała książka Erica Berne’a W co grają ludzie. Kolejnym – pozycje życiowe, czyli „ja jestem OK, ty jesteś OK”, ważne dla budowania partnerstwa we współpracy.
Analizę transakcyjną rozwija się w czterech dziedzinach: w psychoterapii, gdzie AT powstała, w edukacji, w poradnictwie i w organizacjach. Ja specjalizuję się w tej ostatniej. Klasyczne modele świetnie sprawdzają się w relacjach zawodowych – tłumaczą, jak zachowujemy się indywidualnie i w komunikacji z innymi. Organizacyjna AT dodaje do tego rozumienie motywów ludzi w grupach i organizacjach. Pokazuje, jak jednostki funkcjonują w systemie. W książce patrzę na zespół jako na mały system i przykładam do niego różne modele, bo specjalizuję się w pracy z zespołami. Te same modele można jednak stosować w szerszej perspektywie organizacyjnej.
Z psychologii, przez HR, do zespołów IT
Dominik: Jesteś jedyną osobą, jaką znam, która pracuje z analizą transakcyjną w biznesie. Co było pierwsze: biznes czy psychologia?
Krystyna: Psychologia. Pierwsze zajęcia z AT miałam jeszcze na studiach. Potem AT zaczęła mi się przydawać, więc brałam udział w coraz bardziej zaawansowanych szkoleniach, coraz mocniej sprofilowanych pod organizacje. Największą motywację do eksperymentowania z AT poczułam, kiedy przeszłam z HR do IT i zaczęłam pracować jako Scrum Masterka, a potem Agile Coachka z zespołami programistów. Potrzebowałam lepiej rozumieć, co dzieje się między ludźmi w zespole, bo to wpływa na jego efektywność. Akurat wtedy w Polsce pojawiły się zaawansowane szkolenia z organizacyjnej analizy transakcyjnej i z nich skorzystałam.
Dominik: Kilka razy użyłaś słowa „przydawać się”. Na czym polega to przydawanie?
Krystyna: Fajnie, że to wyłapałeś. Użyteczność była dla mnie jedną z najważniejszych rzeczy przy pisaniu książki. Przydawanie się to dla mnie zrozumienie, co dzieje się w zespole – a potem zobaczenie opcji. Kiedy klarowniej widzę obraz, widzę też, jak mogę zainterweniować i pomóc zespołowi zrobić kolejny krok, w służbie jego efektywności. Kiedyś przydawało mi się to w rolach wspierających w zespołach programistów. Dziś przydaje się w pracy z menedżerami: pokazuję proces na modelu, który jest łatwy do zrozumienia i który osoba prowadząca zespół może szybko sama zastosować.
Czy AT da się używać od środka, będąc w emocjach?
Dominik: Pamiętam, że z modelem stanów Ja miałem dwa wyzwania. Kiedy obserwowałem kogoś z boku, łatwo mi było zauważyć, że mówi z poziomu Rodzica albo Dziecka. Kiedy sam byłem zaangażowany w sytuację, było to cholernie trudne – widziałem to dopiero później. Czy z organizacyjnej AT korzystają tylko osoby obserwujące z boku, czy menedżer może jej użyć dla siebie, będąc w swojej roli?
Krystyna: Menedżer jak najbardziej może. W książce wiele ćwiczeń kieruję bezpośrednio do osoby zarządzającej – na przykład analizę ról, w jakich funkcjonuje, albo model autonomii, który zaprasza do autorefleksji menedżera. Największą wartością jest jednak spojrzenie na zespół z dystansu. Klienci przychodzą do mnie zwykle wtedy, gdy dzieje się coś trudnego, więc emocje już były. Moment zwizualizowania sytuacji na modelu to moment, w którym patrzymy z dystansu. W trakcie sytuacji nikt nie myśli: „o, granice zespołu się poluzowały” albo „brakuje tu kontraktu”. Ale po fakcie możemy nadać sytuacji znaczenie, zrozumieć ją i coś dalej zrobić.
Jednym z naszych zadań jako analityków transakcyjnych jest aktywowanie stanu Ja-Dorosły drugiej osoby. W emocjonalnej sytuacji mamy sposoby, które pomagają spojrzeć z dystansu i usłyszeć, co mówią nam emocje. Emocje zwykle oznaczają, że dzieje się coś dla nas ważnego. Czasem też odzywają się w nich nasze przekazy rodzicielskie. Chodzi o to, żeby zobaczyć, co jest tu i teraz, i co osoba chce zrobić dalej.
Narzędzie, a nie sprzedawanie psychologii
Dominik: Z mojego doświadczenia: kiedy przychodzę do zespołu z „twardym” procesem – rytuałami, ceremoniami, tablicą kanbanową – ludzie zwykle przyjmują to łatwo. Kiedy przychodzę z czymś „miękkim”, na przykład z NVC, z emocjami i potrzebami, pojawia się opór. Wyobrażam sobie, że analiza transakcyjna, kojarzona z gabinetem psychoterapeutycznym, może budzić jeszcze większy opór: będę oceniany, psychologizowany, wyjdzie, że jestem niedojrzały. Jak sobie z tym radzisz?
Krystyna: Ciekawe, bo nie mam poczucia, że idę i przekonuję do analizy transakcyjnej. Osoba przychodzi do mnie z wyzwaniem, bo w zespole dzieje się coś trudnego i potrzebuje kogoś z zewnątrz. Nie przychodzi po AT, a ja nie wychodzę ze sprzedażą AT. Jeśli w głowie pojawia mi się model, który pomoże lepiej zrozumieć sytuację, pokazuję go. Opowiadam, jak ja to widzę, pytam, jak widzi to ta osoba i czy to rezonuje. Wtedy decydujemy, czy z modelu korzystamy. To odpowiedź na potrzebę. Na warsztatach nie przedstawiam się słowami „dzień dobry, jestem psycholożką” – występuję w oficjalnej roli organizacyjnej, jako trenerka wewnętrzna, z propozycją struktury spotkania i modelu, który pomaga coś przepracować. Jasne, że w takie tematy ludzie wchodzą czasem chętniej, czasem mniej. Ale nie widzę przepychanki o psychologię. Pokazuję narzędzie, które może się przydać.
Dominik: To bardzo podobne do mojej pracy. Coraz częściej ludzie nie przychodzą do mnie jako do trenera Gallupa, tylko jako do kogoś, kto ma różne narzędzia do lepszej komunikacji w zespole. Talenty są jednym z nich. Wyobrażałem sobie jednak, że ktoś przychodzi do analityczki transakcyjnej, a potem Krysia siedzi z boku z notatnikiem i ocenia, czy mówi z poziomu Rodzica, Dziecka czy Dorosłego.
Krystyna: Jako do analityczki transakcyjnej przychodzą do mnie właściwie tylko inni analitycy transakcyjni – na superwizję. Wtedy jestem w pełni w roli superwizorki czy trenerki AT. W kontekście biznesowym jestem w roli organizacyjnej: trenerki wewnętrznej, coachki, mentorki, facylitatorki. Moja rola profesjonalna jest w tle. To mój narzędziownik. Obok mnie, w tych samych rolach organizacyjnych, pracują osoby z innymi narzędziownikami – i działają równie skutecznie.
Ustaliliśmy, a nic się nie dzieje. Model systemu odpowiedzialności
Dominik: Przed nagraniem przeczytałem połowę książki, żeby móc zadawać trochę naiwne pytania. Bardzo podoba mi się konstrukcja: opisujesz konkretną sytuację i proponujesz do niej model. Najbardziej zainteresował mnie system odpowiedzialności, pasujący do sytuacji „ustaliliśmy, ale nic się nie dzieje”. Jestem liderem, coś ustaliliśmy, a zadania nie są dostarczane. Jak ten model pomaga?
Krystyna: Model systemu odpowiedzialności pomaga zrozumieć, dlaczego osoby lub zespół nie podejmują odpowiedzialności albo robią to na poziomie poniżej naszych oczekiwań. Pozwala poeksplorować przyczyny. Model ma cztery wymiary.
Po lewej stronie jest perspektywa osoby. Pierwszy wymiar: czy osoba chce wziąć odpowiedzialność, czy to jest spójne z jej aspiracjami, motywami i wartościami. Czasem wszystko inne jest zaopiekowane, a zadanie po prostu nie jest spójne z daną osobą. W języku talentów: przy wysoko umiejscowionej Pryncypialności ten wymiar może mieć szczególne znaczenie. Drugi wymiar po stronie osoby: czy osoba potrafi, czyli kompetencje. Przy nowym zakresie zadań czasem trzeba po prostu dać możliwość nauczenia się.
Po prawej stronie jest perspektywa organizacji – dużej firmy albo menedżera i jego zespołu. Trzeci wymiar: czy osoba musi, czyli wymagania. Na ile ustalenie jest spójne po obu stronach, czy osoba zna konsekwencje niezrobienia czegoś, czy zna kryteria sukcesu. Czwarty wymiar: czy osoba może, czyli zasoby i upoważnienie. Zdarza się, że menedżer oczekuje większej proaktywności i decyzyjności, ale tej decyzyjności nie daje – i na koniec dnia decyzje i tak wracają do niego.
Wymiary systemu odpowiedzialności – model Bernda Schmida i Arnolda Messmera. Po stronie osoby: wartości (chce) i kompetencje (potrafi). Po stronie organizacji: zasoby i upoważnienie (może) oraz wymagania (musi). Wymiary systemu odpowiedzialności. Autorzy modelu: Bernd Schmid i Arnold Messmer. Grafika z książki „Prowadząc zespół” Krystyny Abraham-Walasiak.
Dominik: Uwielbiam modele, to wynika z moich talentów i charakteru. Sprawdzę, czy dobrze rozumiem, na przykładzie, który wymyślam na bieżąco. Ktoś bierze odpowiedzialność za kontakt z klientem: klient sprawdza na serwerze produkcyjnym, czy to, co kodujemy, działa. Pierwszy checkbox: czy ta osoba chce – bo jedni łatwiej kontaktują się z trudnymi rozmówcami, inni trudniej. Drugi: czy potrafi – czy klient jest ze Szwecji i czy ta osoba dobrze rozmawia po angielsku, czy umie asertywnie nie brać na siebie za dużo. Trzeci: czy musi – czy to jest w jej obowiązkach i co się stanie, jeśli tego nie zrobi. Czwarty: czy może – czy ustaliliśmy z klientem, że to ona będzie się z nim kontaktować. Dobrze rozumiem?
Krystyna: Tak. Pokazałeś to z perspektywy prewencyjnej, na etapie kontraktowania – i tak też można: „masz nowe zadanie, czy masz zasoby, jak rozumiesz wymaganie, czy masz kompetencje i wewnętrzną decyzję”. Ja częściej korzystam z tego modelu interwencyjnie, kiedy coś już się nie dzieje. W książce pokazuję oba zastosowania. Jedno doprecyzowanie: to nie są checkboxy do odfajkowania na amen. Autorzy opisują je jako wymiary. Lepiej wyobrażać je sobie jako osie albo nasycenie – na ile różne rzeczy są zaopiekowane w poszczególnych obszarach. To pomoc w diagnozie: gdzie usprawnienie najbardziej ułatwi wzięcie odpowiedzialności.
Przykład: zespół, który miał zacząć pracować z agentami AI
Krystyna: Niedawno pracowałam z zespołem, który w związku z implementacją AI musiał zmienić sposób pracy. To był zespół z wysokimi kompetencjami analitycznymi, matematycznymi i programistycznymi. Ich praca bazowała na samodzielnym kodowaniu, analizowaniu i wymyślaniu. Agenci AI zmieniają charakter tej pracy. Menedżer mierzył się z tym, że część zespołu już eksperymentowała z agentami, a część się odsuwała i nie chciała próbować. Oczekiwanie organizacji było jasne: użycie AI w tych rolach ma rosnąć, żeby zwiększać efektywność.
Pokazałam menedżerowi model z hipotezą, że może coś dzieje się po stronie osoby – może ludzie nie chcą albo nie mają kompetencji. Menedżer na początku podszedł do tego z rezerwą i wprost o tym powiedział. Potem dał się przekonać, żebyśmy zaprosili zespół do wspólnego eksplorowania modelu.
Spotkaliśmy się na miejscu. Cztery ćwiartki modelu wyznaczyłam wstążkami na podłodze i zrobiliśmy mapowanie: co każdy widzi w poszczególnych wymiarach. Co z wartości i wewnętrznych motywacji pomaga brać tę odpowiedzialność, a czego brakuje. To samo dla kompetencji, zasobów i wymagań. Ciekawie było patrzeć, jak różnorodny jest ten zespół i jak różne potrzeby się w nim pojawiają. W każdej ćwiartce znalazło się coś do zaopiekowania, ale najmocniej wybrzmiała ćwiartka „czy ja chcę”. Chodziło o zmianę tożsamości zawodowej. To był zespół – mówiąc językiem Gallupa – bardzo „zielony”, myślący strategicznie i analitycznie. I nagle ci ludzie widzą siebie w roli osób, które zarządzają agentami i piszą prompty zamiast używać swoich kompetencji analitycznych. Kompetencji raczej nie brakowało. Kluczowe było pytanie, czy ja w ogóle chcę i czy jestem gotowy.
Dominik: Albo czy te agenty nas zastąpią, jak je wytrenujemy.
Krystyna: Dokładnie, różne obawy się pojawiały. Niedawno rozmawiałam z tym menedżerem i powiedział, że ćwiczenie miało duże znaczenie dla zespołu, bo uruchomiło otwartą rozmowę na te tematy. To już nie było przepychanie „trzeba to zrobić”, tylko: „rozmawiajmy, jeśli boimy się, że agenci ograniczą nasz rozwój w kompetencjach czysto programistycznych”. Rozmowa wprost pomagała rozbrajać obawy i szukać rozwiązań. Pewnie nie wszystkie obawy da się zaadresować, bo niektóre mogą się ziścić. Na koniec zaprosiłam zespół do odpowiedzi na pytanie: zaadresowanie czego da wam największą korzyść i pomoże zrobić kolejny krok?
Dominik: Odpalają mi się wspomnienia z przeszłości. Często rozmawialiśmy na poziomie: zespół twierdził, że nie dajemy zasobów. A kiedy myślę o konkretnych sytuacjach, bardziej mogło brakować chęci albo zrozumienia, dlaczego coś jest ważne. Samo nazwanie tego nie rozwiązałoby problemu, ale przekierowałoby rozmowę na właściwy problem, a nie na zastępczy, który łatwiej powiedzieć na głos.
A co z liderem, który mówi: „oni muszą i koniec”?
Dominik: Mam obawę, że żyjemy w bańce firm IT, gdzie z zespołami rozmawia się „na miękko”. Wyobrażam sobie twardogłowego lidera z poprzedniej epoki, który mówi: „Co ja się będę ich pytał, czy chcą? Daję im tokeny i środki, to ich obowiązek”. Czy taki lider ma szansę skorzystać z analizy transakcyjnej? Czy warto najpierw sprawdzić gotowość organizacji, żeby narzędzie nie wywołało frustracji i złości?
Krystyna: Pytanie, czy taki menedżer w ogóle przychodzi po pomoc. Jeśli ma podejście zero-jedynkowe – „take it or leave it” – to nie wiem, na ile ma otwartość na szukanie narzędzi. Takie osoby do mnie raczej nie przychodzą, więc nie mam takich doświadczeń.
Dominik: Dodam, skąd moje pytanie. Kiedy zaczynałem pracować z Gallupem, metoda była w Polsce mniej znana, ale zaczynała być modna. Przychodzili menedżerowie, którzy chcieli robić coś modnego, a pod spodem mieli przekonanie, że trzeba naprawiać słabe strony ludzi. Następowało zderzenie światów, które do siebie nie pasowały.
Krystyna: Pracuję z osobami, które przychodzą z jakąś gotowością. Nie na każde narzędzie – czasem patrzą z rezerwą, ale też z ciekawością. Czasem mówią: „tego typu ćwiczenie nie, a tego tak”, kiedy wspólnie projektujemy warsztat dla zespołu. Nie mam jednak do czynienia z osobami totalnie zamkniętymi na tego typu narzędzia i wiedzę.
Dla kogo jest książka „Prowadząc zespół”?
Dominik: Najbardziej podoba mi się w Twojej książce praktyczność. Jest przykład, jest model, potem zadanie domowe i praktyka – naprawdę można się tego nauczyć. Kogo wyobrażałaś sobie jako czytelnika? Czy muszę być psychologiem? Liderem?
Krystyna: Uśmiecham się, bo zaczynając pracę, rozpisałam sobie persony. Książkę kieruję szczególnie do osób w rolach liderskich i menedżerskich, odpowiedzialnych za zespoły. Poszerzyłam to grono o osoby wspierające zespoły: HRBP, Agile Coachów, Scrum Masterów, trenerów i coachów. Sama jestem w takiej roli i też korzystam z książek dla menedżerów. Narrację ostatecznie poprowadziłam jednak do osoby, która zarządza zespołem.
Precyzyjniej: myślałam o osobach z mniejszym doświadczeniem menedżerskim, ale nie zupełnie świeżych w roli. Nie o kimś, kto dopiero uczy się delegowania i podstaw motywowania, tylko o kimś, kto już widzi, że tematy współpracy mają znaczenie, próbował innych rzeczy, a coś wciąż wpływa na zaangażowanie. Włożyłam też dużo wysiłku, żeby książkę mogły czytać osoby bez wiedzy psychologicznej. Moją misją jest popularyzowanie wiedzy psychologicznej – a konkretnie AT – wśród osób, które jej nie mają.
Dominik: Czytając pierwszą połowę, od razu widziałem, jak mogę wprowadzić część tych rzeczy do moich warsztatów o komunikacji i współpracy. Jako kolejne narzędzie obok talentów i wiedzy o efektywności.
2,5 roku pisania i talenty w akcji
Dominik: Jak Twoje talenty były widoczne w pisaniu książki? I jakie było największe wyzwanie?
Krystyna: Zacznę od pozytywów. Moje pierwsze trzy talenty są relacyjne: Bliskość, Zgodność i Indywidualizacja. To było dla mnie wyzwaniem, kiedy zaczęłam pisać i stałam się bardziej widoczna w mediach społecznościowych. Brakowało mi kontaktu z żywym człowiekiem. Pisanie w przestrzeń, do wyimaginowanej persony, było dla mnie nienaturalne. Bardzo pomogło zaproszenie testerów – wtedy znowu miałam kontakt z ludźmi.
Przy Zgodności i Indywidualizacji pojawiło się jednak inne wyzwanie: praca z feedbackiem. Bardzo go chciałam i cenię go do dziś – bez testerów nie napisałabym tej książki. Ale jak zaopiekować wszystkich? Indywidualizacja chciała każdemu dopasować. Ostatecznie książkę testowało 40 osób. Pomogło mi, kiedy zobaczyłam, jak sprzeczne są te potrzeby. Jeszcze przed wydaniem uznałam, że nigdy nie zaopiekuję potrzeb wszystkich. To było w kontrze do mojej Indywidualizacji, ale też normalizujące.
Dominik: Właśnie o Indywidualizację mi chodziło. Z własnego doświadczenia wiem, że na początku chce się, żeby wszyscy wyciągnęli z materiału wartość. A ludzie są na różnych poziomach, z różnym zrozumieniem i różną otwartością. Zebranie feedbacku od 40 osób to ogromny wysiłek. Szacunek.
Krystyna: Na początku zaprosiłam mniejszą grupę znajomych menedżerów. Z nimi iterowałam pierwsze rozdziały i doprecyzowałam strukturę rozdziału. Potem otworzyłam testy dla dużej grupy. Część osób czytała całość, większość – od jednego do trzech-czterech rozdziałów, zależnie od dostępności. Rozdysponowałam rozdziały tak, żeby każdy czytało kilka osób, i pilnowałam proporcji osób w rolach menedżerskich i wspierających. To było niesamowicie uczące. Karmiło moją Indywidualizację – różne osoby zwracają uwagę na różne rzeczy – i wzbogaciło książkę o mnóstwo pomysłów. Na siódmym miejscu mam Uczenie się, więc ten proces był dla mnie karmiący. Ale wyzwaniem było otworzyć się na feedback, a potem go przyjąć i przepracować. Z efektu jestem bardzo zadowolona. Testy wyłapały miejsca, które dla niepsychologa mogły być niejasne.
Dominik: Wyobrażam sobie, że Odpowiedzialność na piątym miejscu też miała znaczenie: przetłumaczyć język psychologiczny na niepsychologiczny bez popsychologii i nadmiernych uproszczeń. Nie będąc specjalistą od AT, nie miałem żadnego problemu, żeby wejść w ten świat.
Krystyna: Jeśli chodzi o odpowiedzialność za język: zaprosiłam ponad 10 osób z Polskiego Towarzystwa Analizy Transakcyjnej do uporządkowania i ujednolicenia słownictwa, z którego korzystam. Część modeli, które opisuję, pojawia się w polskiej książce po raz pierwszy. Wcześniej były tłumaczone artykuły i materiały szkoleniowe, ale nie książkowe opracowania. Stąd moje poczucie odpowiedzialności, żeby język był spójny z perspektywy środowiska. Zgodność też miała tu znaczenie. Grupa robocza sygnalizuje, że do niektórych terminów jeszcze wrócimy – ten proces będzie trwał.
Dominik: Czyli to pierwsza w Polsce książka o analizie transakcyjnej w zespołach?
Krystyna: Pierwsza skupiona w większości na modelach organizacyjnej analizy transakcyjnej. Są już książki o AT w kontekście pracy i organizacji, ale ta koncentruje się właśnie na modelach organizacyjnych.
W TOP 10 mam jeszcze cztery talenty wykonawcze, a na czwartym i piątym miejscu Osiąganie i Odpowiedzialność. Jestem osobą, która jak postanowi, to zrobi. W trakcie pisania bardzo polubiłam się z Dyscypliną, której wcześniej w ogóle nie lubiłam. Proces trwał dwa i pół roku i jestem jej wdzięczna, że byłam konsekwentna i domknęłam wydanie książki.
Dominik: Gratuluję. Dwa i pół roku przy jednym temacie wymaga skupienia i jasnej motywacji. Dyscyplina i Odpowiedzialność pomagają, ale trzeba też mieć wewnętrzne przekonanie, dlaczego to robię.
Co dalej?
Dominik: Książka wydana, trwa promocja. Co Cię czeka dalej?
Krystyna: Na pewno sporo działań promocyjnych, żeby o książce dowiedziało się jak najwięcej osób, które mogą z niej skorzystać. Książka jest też okazją do proponowania szkoleń z tymi modelami i superwizji, które są naturalnym etapem mojej dalszej certyfikacji w AT. Jestem na ostatnim etapie, ale wciąż będę zdobywać doświadczenia i uczyć się, jak jeszcze lepiej tłumaczyć AT. I nadal zostaję w organizacji, w której pracuję, więc dalej będę korzystać z wiedzy w kontekście organizacyjnym.
Pięć szybkich pytań o talenty
Dominik: Gdzie ostatnio widziałaś u siebie przebłyski doskonałości?
Krystyna: W efektywności, kiedy mam dużo zadań i jadę z odhaczaniem.
Dominik: Dyscyplina, Odpowiedzialność i Osiąganie to niezłe kombo. W jakim obszarze masz poczucie szybkiego uczenia się?
Krystyna: Kiedy mam jasną strukturę – wtedy uczę się najłatwiej.
Dominik: Kiedy ostatnio wpadłaś w stan flow – zapomniałaś o jedzeniu, piciu i telefonie?
Krystyna: Na warsztatach z zespołami, w kontakcie z ludźmi.
Dominik: Ostatnio oglądałem film F1 z Bradem Pittem. Pod koniec jest scena, w której bohater zbliża się do mety i znika cały świat – on już nie jedzie, on leci. Tak mi się kojarzy flow. Znam ten stan z warsztatów: czujesz totalny kontakt z zespołem i wiesz, że wnosisz wartość. Co jest dla Ciebie ostatnio sukcesem?
Krystyna: Książka jest dużym sukcesem. Ale przyszło mi do głowy też premierowe spotkanie autorskie. Zaprojektowałam je bardzo intencjonalnie, tak żeby dać miejsce moim relacyjnym talentom – bo talentów z obszaru wywierania wpływu nie mam wysoko.
Dominik: Co ostatnio przynosi Ci satysfakcję?
Krystyna: Bardzo karmią mnie feedbacki od osób, które zaczynają korzystać z książki.
Gdzie szukać Krystyny i co warto przeczytać
Dominik: Obiecuję, że kiedy pierwszy raz zastosuję któryś z modeli na komercyjnym warsztacie, podzielę się z Tobą wnioskami. Gdzie można Cię znaleźć? I jaką książkę polecasz?
Krystyna: Najlepiej przez moją stronę abraham.walasiak.pl, która jest połączona ze stroną książki prowadzaczespol.pl. Jestem też w popularnych mediach społecznościowych jako Krystyna Abraham-Walasiak. A książka – bardzo praktycznie i w temacie AT: 13 wzorców dobrej komunikacji i relacji. Klasyczne modele analizy transakcyjnej są tam opisane w kontekście organizacyjnym. Dobra lektura, żeby poszerzyć rozumienie.
Dominik: Dziękuję za rozmowę i za praktyczne podejście. Przeczytałem połowę książki i czekałem z resztą na tę rozmowę. Teraz ją kończę i dam znać o wnioskach – pewnie także w podcaście.
Analizę transakcyjną w zespole mogą wnosić nie tylko liderzy i liderki. Osoby w rolach specjalistycznych też mogą proponować te narzędzia. Jeśli korzystaliście już z tego podejścia, podzielcie się swoimi historiami – chętnie ich posłucham, a Krysia pewnie też.
FAQ
Czym jest organizacyjna analiza transakcyjna?
Organizacyjna analiza transakcyjna to jedna z czterech dziedzin analizy transakcyjnej, obok psychoterapii, edukacji i poradnictwa. Organizacyjna analiza transakcyjna wyjaśnia motywy ludzi w grupach i organizacjach oraz pokazuje, jak jednostki funkcjonują w systemie. Krystyna Abraham-Walasiak stosuje organizacyjną analizę transakcyjną do pracy z zespołem jako małym systemem.
Czy analiza transakcyjna to tylko model Rodzic–Dorosły–Dziecko?
Nie. Model stanów Ja (Rodzic, Dorosły, Dziecko) to jeden z klasycznych modeli analizy transakcyjnej. Inne klasyczne modele to gry psychologiczne opisane przez Erica Berne’a oraz pozycje życiowe („ja jestem OK, ty jesteś OK”). Organizacyjna analiza transakcyjna dodaje modele takie jak diagram struktury zespołu, model ról, kontrakty, system odpowiedzialności, imago grupy i autonomia organizacji.
Na czym polega model wymiarów systemu odpowiedzialności?
Model wymiarów systemu odpowiedzialności, autorstwa Bernda Schmida i Arnolda Messmera, opisuje cztery wymiary odpowiedzialności. Po stronie osoby są wartości (czy osoba chce) i kompetencje (czy osoba potrafi). Po stronie organizacji są wymagania (czy osoba musi) oraz zasoby i upoważnienie (czy osoba może). Model systemu odpowiedzialności pomaga zdiagnozować, dlaczego członek zespołu nie podejmuje powierzonego zadania.
Kiedy warto sięgnąć po model systemu odpowiedzialności?
Model systemu odpowiedzialności przydaje się w dwóch sytuacjach. Prewencyjnie – przy kontraktowaniu nowego zakresu odpowiedzialności. Interwencyjnie – kiedy zespół coś ustalił, a zadania nie są realizowane albo są realizowane poniżej oczekiwań. Krystyna Abraham-Walasiak częściej stosuje model systemu odpowiedzialności interwencyjnie.
Jak przeprowadzić warsztat z modelem systemu odpowiedzialności?
Krystyna Abraham-Walasiak wyznaczyła cztery ćwiartki modelu wstążkami na podłodze i poprosiła zespół, żeby każda osoba zmapowała, co widzi w każdym wymiarze: wartościach, kompetencjach, wymaganiach oraz zasobach i upoważnieniu. Na koniec zespół odpowiadał na pytanie, zaadresowanie którego obszaru da największą korzyść i pomoże zrobić kolejny krok.
Dlaczego zespół może nie chcieć korzystać z agentów AI?
W przykładzie Krystyny Abraham-Walasiak zespół o wysokich kompetencjach analitycznych i programistycznych nie miał problemu z kompetencjami. Opór dotyczył wymiaru „chce”: zmiany tożsamości zawodowej z osoby, która samodzielnie koduje i analizuje, na osobę, która zarządza agentami i pisze prompty. Rozmowa wprost o obawach pomogła zespołowi szukać rozwiązań.
Czy trzeba znać psychologię, żeby korzystać z książki „Prowadząc zespół”?
Nie. Krystyna Abraham-Walasiak napisała książkę Prowadząc zespół. Organizacyjna analiza transakcyjna w praktycetak, żeby mogły z niej korzystać osoby bez wiedzy psychologicznej. Książkę testowało przed wydaniem 40 osób, w tym liderzy, menedżerowie, coachowie i Agile Coachowie, a słownictwo uzgodniono z ponad 10 osobami z Polskiego Towarzystwa Analizy Transakcyjnej.
Dla kogo jest książka „Prowadząc zespół”?
Książka Prowadząc zespół jest przeznaczona przede wszystkim dla liderów i menedżerów odpowiedzialnych za zespoły, którzy mają już pewne doświadczenie i widzą, że tematy współpracy wpływają na zaangażowanie. Z książki korzystają też osoby wspierające zespoły: HRBP, Agile Coachowie, Scrum Masterzy, trenerzy i coachowie.
Poznaj również
Intencjonalnie.pl
Poznaj społeczność ludzi, którzy chcą żyć w zgodzie ze sobą. Skorzystaj ze wsparcia w świadomym, mądrym i produktywnym działaniu. Bierz udział w wyzwaniach, live’ach i minikursach. Dziel się swoimi przemyśleniami i inspiruj innymi osobami.
