To już trzecia nasza rozmowa o liderstwie z Karoliną Latos. W pierwszej pytaliśmy, czy szefowie i szefowe mieszkają na innej planecie. W drugiej rozmawialiśmy o tubie liderskiej – o tym, jak każdy grymas i żart lidera jest wzmacniany, gdy wszyscy na niego patrzą. I to właśnie na końcu tamtego odcinka rzuciliśmy zdanie, które nie dawało nam spokoju: nie każdy zostaje liderem czy liderką z dobrych powodów.
Postanowiliśmy więc usiąść do tego na spokojnie. Wymyśliliśmy prostą formułę: dzielimy się po trzy dobre i trzy złe powody zostawania liderem czy liderką, po jednym na zmianę. Najpierw te złe, potem dobre. Nie znaliśmy nawzajem swoich list, więc ciekawiło nas, ile się pokryje. Nie zdradzę tu, co na nich wylądowało – tego posłuchacie w odcinku – ale powiem tyle: pokryło się więcej, niż myśleliśmy, i łatwiej nam było wymyślić powody „a nie” niż „a tak”.
Karoliny chyba nie muszę już przedstawiać, ale zawsze ktoś trafia tu po raz pierwszy. To osoba, która najczęściej gości w tym podcaście, i moja Partnerka Produktywności od lat. Bardzo cenię w niej podejście „możemy to zrobić” – nie szuka powodu, żeby czegoś nie zrobić, tylko szuka powodu, żeby to zrobić. Słychać to w naszych rozmowach i mam nadzieję, że słychać też w tej.
Jeśli jesteś liderem albo liderką – posłuchaj i sprawdź, który z tych powodów był Twój. A potem daj znać.
Podcast: Play in new window | Download | Embed
Gościni
Karolina Latos – Chief People and Culture Officer w Vercom. Łączy perspektywę strategiczną i biznesową z praktycznym podejściem do pracy z ludźmi. Buduje kulturę zaufania, odpowiedzialności i dobrej komunikacji, a na co dzień wspiera liderów i liderki w rozwoju – od cyklicznych szkoleń po celowany mentoring dobierany pod konkretną osobę. Wcześniej związana z FreshMailem.
Intencjonalny newsletter Co tydzień wysyłam list, w którym zapraszam do rozmowy i zadania sobie ważnych pytań.
Linki
- #285 Czy szefowie i szefowe mieszkają na innej planecie? – rozmowa z Karoliną Latos
- #290 Tuba liderska – czy liderzy i liderki mogą robić miny? – rozmowa z Karoliną Latos
- Richard P. Rumelt, Dobra strategia, zła strategia – książka, którą omawialiśmy w book clubie dla liderów
- Carlos Ruiz Zafón – beletrystyka polecana przez Karolinę
- Katarzyna Bonda – kryminał z cyklu opartego na faktach, polecany przez Karolinę „na dwa wieczory”
Kluczowe elementy
- Odcinek #295 to trzecia część serii liderskiej Dominika Juszczyka z Karoliną Latos i skupia się na motywacji: dlaczego ludzie chcą zostać liderami i liderkami.
- Trzy złe powody chęci bycia liderem lub liderką według rozmowy: leadership jako jedyna widoczna ścieżka awansu lub wyższej wypłaty; potrzeba kontroli i prestiżu; brak chęci dostosowywania komunikacji do różnych grup lub zostanie liderem tylko z lojalności do organizacji.
- Trzy dobre powody chęci bycia liderem lub liderką według rozmowy: chęć realnego, pozytywnego wpływu na organizację połączona z rozumieniem biznesu; satysfakcja z rozwijania i usamodzielniania ludzi przy „odklejonym ego”; „gen przedsiębiorcy” oraz elastyczność mózgu, czyli umiejętność radzenia sobie z trudnymi sytuacjami bez wypalenia.
- Konkretne narzędzie z odcinka: nowy lider lub liderka przez miesiąc taguje każde zadanie jako „praca liderska” albo „praca specjalistyczna”, żeby zobaczyć realny podział czasu i zdiagnozować, kogo dobrać do zespołu.
- „Gen przedsiębiorcy” oznacza osobę sprawczą, która potrafi zorganizować sobie czas, miejsce i ekipę, żeby przetestować pomysł – a nie wizjonera z setką idei bez realizacji.
- Krok wstecz jest dojrzałą decyzją: powrót z roli liderskiej do specjalistycznej bywa oznaką samoświadomości, dlatego Karolina Latos zaleca ustalanie okresu karencji (3–6 miesięcy) przy obejmowaniu roli liderskiej.
Streszczenie
Dlaczego akurat ten temat
Dominik: W poprzednim odcinku wyszło nam, że tuba liderska bywa uciążliwa i że nie każdy powinien pod nią stanąć. Wymyśliliśmy więc formułę: najpierw trzy złe powody, dla których ludzie zostają liderami i liderkami, wymieniamy się po jednym. Potem dobre. Nie znamy nawzajem swoich list, więc zobaczymy, ile się pokryje.
Karolina: Zanim je stworzyłam, też się zastanawiałam, ile nam się powtórzy. I przyznam – łatwiej było mi wymyślić powody „a nie” niż „a tak”.
Zły powód 1: jedyna ścieżka awansu i jedyna droga do wyższej wypłaty
Karolina: Mój pierwszy powód to sytuacja, w której rola liderska jest jedyną widoczną ścieżką rozwoju. Ktoś chce awansować, więc mówi: będę menedżerem. I to działa z dwóch stron. Ty możesz chcieć, ale organizacja też musi cię chcieć. A w wielu organizacjach dalej pokutuje myślenie: „współpracuje z nami dziesięć lat, więc będzie dobrym liderem”. Wcale nie musi. Dotyczy to nie tylko seniorów – juniorzy i midy też często widzą tylko tę jedną drogę. Czasem ubierają to w rolę project managera czy product ownera, która ma dużo kompetencji liderskich. Jeżeli organizacja nie pokazuje, że ścieżka ekspercka też ma swoją kontynuację, to dla ludzi jest to najprostszy sposób myślenia.
Dominik: Jestem trochę zaskoczony, bo moja praca jako lidera skończyła się jakieś dziesięć lat temu i wtedy dziwne było, gdy ktoś mówił „chcę się rozwijać jako specjalista”. Dziś, pracując jako konsultant i trener, częściej słyszę odwrotnie: „nie mamy kogo awansować, ludzie chcą być specjalistami”. Ale my mamy bias z IT. W firmach bardziej tradycyjnych ten problem pewnie dalej istnieje.
Karolina: Istnieje – w produkcji, poza IT. Jeśli w organizacji nie ma świadomości, z czym ta rola się je, ludzie po prostu nie wpadają na inny pomysł.
Dominik: Ja mam obok tego swój pierwszy punkt: leadership jako jedyny sposób na wyższą wypłatę. Nie chcę być liderem, ale jak chcę zarabiać więcej, to jedyną drogą w tej firmie jest zostać kierownikiem.
Karolina: Jestem zwolenniczką tego, że lider wcale nie musi zarabiać więcej niż jego ludzie. W wielu organizacjach tak jest i uważam to za zdrowe. Dla mnie dojrzały lider nie ma z tym problemu. Ale wiem, że w wielu firmach to menedżerowie są najwyżej opłacani – więc się nie dziwię, że to wymieniłeś.
Zły powód 2: potrzeba kontroli i prestiżu
Karolina: Mój drugi powód to realizowanie potrzeby kontroli. Współpracowałam z osobami, które prywatnie miały taką potrzebę – bycie ekspertem bez pełnego obrazu było dla nich nie do wytrzymania. Dążyły do roli lidera, bo to dostęp do większej ilości danych i wyników. Część z nich bywała całkiem okej liderami. Ale jeżeli to jest główny motor, robi się problematycznie – bo takie osoby często nie potrafią odpuścić i usamodzielniać ludzi.
Dominik: Ja ten sam punkt nazwałem chęcią większej władzy i prestiżu. To bliżej władzy niż prestiżu, ale się łączy. Mam tu osobistą historię – odchodziłem kiedyś z dość wysokiej pozycji i pamiętam, jakie to było trudne dla mojego taty, który mógł mówić, że syn jest dyrektorem, zarządza. To zewnętrzne postrzeganie przekładało się na moje. „Jesteś piętnaście lat po studiach i dalej jesteś specjalistą – coś z tobą nie tak”. To bolało.
Karolina: Rozumiem to. Ale teraz rynek pracy mocno to weryfikuje – przy zmianie pracy często zaczynasz od mniejszego stanowiska. Mam nadzieję, że to trochę znormalizuje. Widziałam osoby, które w jednej organizacji były menedżerami, a w innej, z mocniej rozwiniętą kulturą, słyszały: „jeszcze nie masz umiejętności, żeby u nas być menedżerem”. Prestiż oczywiście istnieje – pierwsze, co robi wiele osób po awansie, to zmienia stanowisko na LinkedInie. Przy współpracy na zewnątrz to, jakie masz stanowisko, może mieć znaczenie i jestem z tym okej. Problem zaczyna się, gdy prestiż jest główną predykcją.
Zły powód 3: nie lubisz „przełączać się” między ludźmi – albo zostajesz liderem tylko z lojalności
Karolina: Trzeci powód wymaga szerszego wytłumaczenia. Chodzi o to, że w roli liderskiej trzeba dostosowywać komunikację do różnych poziomów – do zarządu, do innych menedżerów, w dół. Z częścią osób twój komunikat kliknie od razu, a do części trzeba dotrzeć, pomyśleć, poznać je. Jeżeli to cię męczy i wkurza, że musisz zmieniać sposób komunikacji, to po pierwsze będzie ci super trudno, a po drugie ludziom będzie się z tobą źle pracowało.
Dominik: Albo będzie to dla ciebie bardzo rozwojowe.
Karolina: Jeśli chcesz to zmieniać i się uczyć – tak. Jeśli nie chcesz – będzie bardzo trudno.
Dominik: Mój trzeci punkt jest odwróceniem twojego pierwszego. To sytuacja: „nie mamy kogo, jesteś najlepszym specjalistą, na pewno sobie poradzisz”. I ktoś, kto świetnie czuje się w roli eksperta, akceptuje bycie menedżerem z lojalności do organizacji. Nie ma woli wewnętrznej, jest lojalność.
Karolina: Nawet wtedy można się na to zgodzić – ale pod warunkiem: co wy mi jako organizacja dacie, żebym mógł tym liderem być? Pracowałam z osobami, które na starcie bały się tej roli, a gdy dałeś im wiedzę i pokazałeś plusy i minusy, ten powód zewnętrzny przeradzał się w wewnętrzny. Nagle: „to jednak jest dla mnie”.
Dominik: Paradoksalnie to często łatwiejsza ścieżka, bo masz szacunek ludzi wokół. Coś, co takim osobom bardzo pomagało, to jasne nazwanie: jaka część tygodnia jest twoją pracą liderską, a jaka specjalistyczną. Bo oni nigdy nie przestawali w stu procentach być specjalistami – tylko nikt nie powiedział wprost, że udział pracy specjalistycznej ma spaść do sześćdziesięciu procent, a dwa dni w tygodniu to liderstwo.
Diagnoza zamiast domysłów: tagowanie pracy liderskiej i specjalistycznej
Karolina: Może być tak, że zespół tylko wydaje się seniorski, a jest turbojuniorski – i wtedy lider nie zrobi żadnej pracy specjalistycznej, bo cały czas idzie na opiekę nad zespołem. Ale bardzo łatwo też ten zespół „oszukać”: „nie mam czasu na nic, bo tyle pracy liderskiej”. Dlatego doradzam kontrakt: organizacja daje człowiekowi miesiąc albo dwa na diagnozę zespołu – jakie mamy kompetencje, jak samodzielni są ludzie, jak realizowane są cele – a potem umawiamy się na wnioski i decyzje, kogo dotrudnić albo doszkolić.
Dominik: To spójne z praktyką, którą stosowałem z nowymi liderami. Prosiłem, żeby przez miesiąc tagowali każde zadanie dwoma tagami: praca liderska, praca specjalistyczna. Dzięki temu widać, jakiego rodzaju zadania wykonują, ile czasu potrzebują i kogo dobrać, żeby to uzupełnić. Prosta rzecz. Podobnie bywa z ludźmi na poziomie CEO, którzy mówią, że nie mają przestrzeni na pracę strategiczną – a czasem nie wiedzą, czym praca strategiczna różni się od operacyjnej i taktycznej.
Karolina: I to jest też odpowiedzialność organizacji. Jeśli nie mamy kultury, w której liderzy rozmawiają ze sobą o rzeczach strategicznych, to skąd lider ma wiedzieć, co to jest praca strategiczna? Nie może być samonapędzającą się maszyną. To zadanie zarządów i HR-u, żeby tę wiedzę i dobre praktyki wpompowywać w organizację.
Dominik: W dwóch zespołach, wchodząc jako odpowiedzialny za pracę z liderami, organizowałem book club – wspólne czytanie Dobrej strategii, złej strategii i omawianie jej także z liderami wyższego szczebla. Ciekawe, ile było nieporozumień, czym jest strategia, a czym taktyka.
Karolina: Chodzi o zorganizowanie spotkania, na którym nie gadamy o KPI i opóźnieniach, tylko o tym, jak współpracujemy z zespołem i gdzie są obszary do poprawy. Na początku warto je moderować. Bo zakładamy, że każdy umie wychować dziecko albo psa – a to umiejętność, której trzeba się nauczyć. Możesz przeczytać pięćdziesiąt książek liderskich, posłuchać pięćdziesięciu podcastów i i tak trafić na sytuację, w której nie wiesz, jak się zachować. Wiedza teoretyczna to nie to samo co praktyczna.
Dobry powód 1: chęć pozytywnego wpływu i rozumienie biznesu
Dominik: Przechodzimy do dobrych powodów. Zacznę od tego, który sam dla siebie przetestowałem: chęć większego pozytywnego wpływu na organizację. Jesteś pracownikiem, ale masz dużo pomysłów, widzisz, że mógłbyś zrobić więcej, a za każdym razem musisz iść przez swojego lidera. I gdy pojawia się szansa, myślisz: to mi daje satysfakcję, spróbuję. Rozumiesz przy tym, że żeby mieć wpływ, potrzebujesz być w innym miejscu organizacji.
Karolina: To rozwija moją trzecią myśl: masz naturalną chęć, żeby rozumieć biznes, w którym jesteś. Bo żeby mieć te pomysły, musisz wiedzieć więcej, nie fokusujesz się tylko na swoich zadaniach. A rozumienie biznesu jest kluczowe, bo ludzie potrzebują decyzji. Jeśli lubisz je podejmować, bierzesz odpowiedzialność, usprawnianie organizacji sprawia ci radość, a przy tym nie straszne ci cyferki i porównania do konkurencji – to przesłanki, że będziesz fajnie funkcjonować w tej roli.
Karolina: Ale bardzo nie lubię schematu, w którym organizacja robi kogoś liderem, bo to miły człowiek. Miły, wszyscy go lubią, fajna atmosfera w kuchni. Okej – ale czy umie liczyć, czy ma krytyczne myślenie, czy poradzi sobie w trudnych sytuacjach, czy rozumie biznes? Proaktywne osoby są cenne, ale to tylko część układanki.
Dominik: To, że ktoś byłby dobrym liderem, nie znaczy, że musi nim zostać. W organizacji można stworzyć miejsce na proaktywność bez roli liderskiej.
Dobry powód 2: satysfakcja z rozwijania ludzi i odklejone ego
Dominik: Druga rzecz to moja ścieżka. Miałem szczęście pracować w szybko rosnącej organizacji – byłem dziesiątym pracownikiem polskiego oddziału norweskiej firmy. Przyszedłem jako programista, ale jak trzeba było zorganizować współpracę z Norwegią albo stworzyć nowy zespół, to z jakiegoś powodu byłem tam pierwszy. Miałem ogromną satysfakcję z organizowania pracy ludzi tak, żeby dobrze im się pracowało – i było to przyjemniejsze niż pisanie kodu. Jeżeli ktoś ma satysfakcję z tego, że dzięki niemu innym pracuje się łatwiej, a ego ma odklejone – „nie muszę być najważniejszy, dzięki mnie ludzie są ważniejsi” – to mocna wskazówka.
Karolina: Mam bardzo podobną rzecz na drugim miejscu. Mega cieszy mnie, gdy moi ludzie robią coś fajnego – nie mam potrzeby się pod tym podpisywać, wręcz jestem usatysfakcjonowana ich promocją. Ważne, żeby rozwijać ludzi tak, że się usamodzielniają. Bo rozwijanie może mieć negatywny aspekt: uzależniasz ludzi od siebie, dajesz trochę wiedzy, ale nie oddajesz poletka, bo twoje ego czy potrzeba kontroli są za wysokie. Najlepsi liderzy potrafią znajdować talenty i rozwijać je do tego stopnia, że kiedyś być może ich zastąpią. I się tego nie boją.
Dominik: Mam komentarz z boku – różnica między angielskim accountability a responsible. Odpowiedzialność nie tylko za wykonanie, ale za całość.
Karolina: I jeszcze jedno: są osoby, które umieją wychwycić moment, w którym komuś trzeba dać szerszy kontekst. Ty masz tak, że szybko wyłapujesz, że w towarzystwie jest ktoś spoza IT i trzeba coś wytłumaczyć. W Vercomie, jako spółce giełdowej, część działań marketingowych trzeba przemyśleć przez pryzmat inwestorów. Jeśli naturalnie czujesz momenty, w których trzeba dać szerszy kontekst – i dajesz go, nie przegadując – to bardzo istotna cecha.
Dobry powód 3: „gen przedsiębiorcy”
Dominik: Moje ostatnie określenie zawdzięczam Wiktorowi, z którym długo pracowałem: dobry powód to „gen przedsiębiorcy”. Są osoby, które z jakiegoś powodu nie zakładają własnej firmy, ale są przedsiębiorcze z ustawień domyślnych. Ciągnie je do tworzenia nowego – nowy produkt, nowy rynek, innowacja. I widzą, że jedyną drogą, żeby o ten obszar zadbać, jest bycie wyżej w organizacji. Bycie liderem jest dla nich narzędziem do bycia wewnętrznym przedsiębiorcą. To może być dobry powód na starcie – ale trzeba uważać na wszystko, o czym mówiliśmy wcześniej.
Karolina: Absolutnie się zgadzam. To opis człowieka, którego chce mieć u siebie większość członków zarządu. Ale zapala mi się czerwona lampka, żeby doprecyzować: nie chodzi o wizjonerów ze stoma pomysłami. Chodzi o osobę sprawczą – która ma pomysły, ale potrafi też zorganizować sobie czas, miejsce i ekipę, żeby to przetestować i jechać dalej. Znam kilka takich osób i zawsze zadaję sobie pytanie, czemu nie założyły własnej firmy. Świetnie odnajdują się w organizacjach i bardzo często są dobrymi liderami.
Dominik: Łatwiej być takim liderem w organizacji elastycznej albo na wczesnym etapie niż w mocno ustrukturyzowanej korporacji, gdzie zgłoszenie inicjatywy bywa trudniejsze.
Dobry powód 3 (Karolina): elastyczność mózgu
Karolina: Mój trzeci to elastyczność mózgu. Na drodze liderskiej spotka cię dużo różnych sytuacji – najprawdopodobniej więcej trudnych niż przyjemnych. Jeśli potrafisz sobie z nimi poradzić także jako prywatny człowiek – coś cię dotknie w pracy, ale nie przenosisz tego na życie prywatne albo szybko sobie z tym radzisz – to znaczy, że cię to nie wypali. Jeśli jesteś osobą wysoko empatyczną, która nie umie tą empatią zarządzić, wypalisz się szybko. Tego da się nauczyć, są techniki, ale musisz chcieć i mieć świadomość, jak bardzo niektóre sytuacje mogą cię obciążyć. Elastyczność mózgu bywa z natury większa lub mniejsza – jeśli twoja jest większa, to dobra predykcja, żeby wziąć rolę liderską na siebie.
Dominik: W roli liderskiej częściej z niej korzystasz, bo jesteś w różnych sytuacjach – raz twarzą firmy dla zespołu, raz twarzą zespołu dla firmy, raz rozwiązujesz konflikt, raz kogoś motywujesz. Do tego dodałbym jeszcze jedną metaumiejętność: bycie feedbackowalnym. Bardzo lubię tę cechę.
Karolina: W roli liderskiej jesteś mniej na piedestale – będą ludzie, którzy cię krytykują, możesz zmierzyć się nawet z hejtem. Jesteś trochę celebrytą, tylko w organizacji. I pytanie brzmi: co z tym zrobisz?
Zawsze można zrobić krok wstecz
Dominik: Niezależnie od tego, czy zostałeś liderem z dobrych czy złych powodów, jest jeden aspekt, o którym ludzie zapominają: zawsze można zrobić krok wstecz. Przestać być liderem, wrócić do roli specjalistycznej.
Karolina: Potwierdzam, i to zostając w tej samej organizacji. Mam przykłady osób, które zrobiły pełen cykl – zostały liderem, nie był to dobry moment, wróciły do specjalizacji, a po czasie znów zostały liderem i dziś są bardzo dobre. Czasem organizacja nie była gotowa, czasem sama osoba. Dlatego, gdy ktoś z zespołu zostaje liderem, staram się dać okres karencji: „dajemy sobie trzy miesiące albo pół roku; jeśli poczujesz, że to nie dla ciebie, albo my to poczujemy, wrócisz do swojej roli bez większych konsekwencji”. To daje ludziom przestrzeń w głowie, żeby nie udowadniać całemu światu, wbrew czerwonym flagom, że będą dobrym liderem.
Dominik: Ja bym nawet od razu wrzucił w kalendarz spotkanie za trzy miesiące i doprecyzował, po czym poznamy, że działa.
Karolina: Trzeba też mieć świadomość, że czasem to bilet w jedną stronę. Nie każda organizacja jest na tyle duża, żeby dało się wrócić, a powrót bywa związany z obniżeniem wynagrodzenia. Dobrze to wyjaśnić na samym początku.
Dominik: Mam przykłady na różnych poziomach – od lidera liniowego po CTO, który stwierdził, że nie jest dobrym CTO, i wrócił do roli architekta, w której był świetny. To wymaga dużej samoświadomości i odklejenia ego od pozycji.
Karolina: Miałam jeszcze taką myśl: to, o czym rozmawiamy, to dobry background do decyzji, ale powodów jest znacznie więcej – ja miałam ich z pięćdziesiąt. Wybraliśmy te, które są spójne z nami i naszym doświadczeniem. W różnych organizacjach bycie liderem to co innego i nie każdy zestaw cech wszędzie będzie pożądany. Warto zadać sobie pytanie: jakim liderem chcę być? I czy w tej organizacji, w której jestem, jest to możliwe – bo może trzeba się z czymś pogodzić albo pójść tam, gdzie organizacja jest w stanie mi to dać.
Rapid questions oparte o 5 kluczy do talentów
Dominik: Testuję ostatnio z gośćmi i gościniami krótką rundę pytań opartą o 5 kluczy do talentów. W jakich sytuacjach masz przebłyski doskonałości – robisz coś tak naturalnie, że sama nie wiesz jak?
Karolina: Najbardziej w nadawaniu kontekstu. Jestem teraz w zupełnie nowym zespole, teoretycznie nie w mojej specjalizacji, ale moja wiedza o biznesie i organizacji jest na tyle duża, że w niczym to nie przeszkadza. Gdy daję im kontekst, mam takie „wow, ja to wiem”.
Dominik: Przy jakich zadaniach ostatnio poczułaś dużą satysfakcję?
Karolina: Przy pracy z tym zespołem. Mogę pracować z naprawdę fajnymi ekspertami, korzystać z ich pomysłów, testować je i iść dalej.
Dominik: Twój ostatni sukces zawodowy?
Karolina: Najtrudniejsze pytanie. Chyba to, że wyszłam do zespołu. Dawno nie pracowałam bezpośrednio z zespołem, tylko z liderami, i miałam wątpliwość, czy jeszcze umię. Dostaję dużo pozytywnego feedbacku – więc umiem, fajnie się dograliśmy i to jest sprawcze.
Dominik: Przy jakich zadaniach wpadasz w flow i zapominasz o świecie?
Karolina: Czasem z Excelem – strategiczno-technicznie, kiedy trzeba coś zoptymalizować, siadam z pięcioma agentami AI i czterema Excelami. Ale też wciąga mnie analiza strategiczna tego, jak chcemy być postrzegani przez klientów, bo dużo teraz zmieniamy w komunikacji na zewnątrz.
Dominik: Rapid learning – czego ostatnio szybko się nauczyłaś?
Karolina: Z Analyticsa korzystałam świadomie jakieś pięć–sześć lat temu, a on się bardzo zmienił – odpaliłam go i miałam „o matko, nic nie wiem”. Nauczyłam się dwóch rzeczy. Pierwsza: musiałam powiedzieć zespołowi „nie wiem, nauczcie mnie”, i okazało się, że przyznawanie się do niewiedzy przychodzi mi z łatwością. Druga: Szymon wytłumaczył mi w trzech zdaniach i kliknęło – do codziennego użytku działa.
Dominik: Ostatnie pytanie – książka, którą chciałabyś polecić?
Karolina: Ostatnio czytam totalnie beletrystykę. Dalej eksploruję Zafóna, a niedawno przeczytałam książkę Katarzyny Bondy z cyklu opartego na faktach. Nie powiem, że lekki i miły, ale wciągający – na dwa wieczory. Polecam.
Dominik: Jeśli jesteście liderami albo liderkami – napiszcie, jak się nimi staliście i który z tych powodów był Wasz. A może zupełnie inny? Chętnie się dowiemy.
FAQ
Jakie są dobre powody chęci bycia liderem lub liderką według odcinka #295? Dobre powody chęci bycia liderem lub liderką według rozmowy Dominika Juszczyka z Karoliną Latos to: chęć realnego, pozytywnego wpływu na organizację połączona z rozumieniem biznesu i lubieniem podejmowania decyzji; satysfakcja z rozwijania i usamodzielniania ludzi przy odklejonym ego; oraz „gen przedsiębiorcy” i elastyczność mózgu, czyli umiejętność radzenia sobie z trudnymi sytuacjami bez wypalenia.
Jakie są złe powody chęci bycia liderem lub liderką według odcinka #295? Złe powody chęci bycia liderem lub liderką według rozmowy Karoliny Latos i Dominika Juszczyka to: traktowanie roli liderskiej jako jedynej widocznej ścieżki awansu lub jedynej drogi do wyższej wypłaty; potrzeba kontroli i prestiżu jako główny motor; brak chęci dostosowywania komunikacji do różnych grup; oraz zostanie liderem wyłącznie z lojalności do organizacji, bez wewnętrznej chęci.
Czy lider musi zarabiać więcej niż jego zespół? Zdaniem Karoliny Latos lider nie musi zarabiać więcej niż jego ludzie, a w wielu organizacjach tak właśnie jest i Karolina Latos uważa to za zdrowe. Problem pojawia się, gdy w danej firmie awans menedżerski jest jedyną drogą do wyższego wynagrodzenia, bo wtedy ludzie zostają liderami dla pieniędzy, a nie z chęci prowadzenia zespołu.
Jak sprawdzić, ile czasu zajmuje praca liderska, a ile specjalistyczna? Dominik Juszczyk proponuje, żeby nowy lider lub liderka przez miesiąc tagował każde zadanie jednym z dwóch tagów: „praca liderska” albo „praca specjalistyczna”. Dzięki temu widać realny podział czasu i można zdiagnozować, kogo dobrać do zespołu, żeby uzupełnić brakujące kompetencje. Karolina Latos zaleca podobnie okres jednego–dwóch miesięcy na diagnozę zespołu przed podejmowaniem decyzji.
Czym jest „gen przedsiębiorcy” jako powód zostania liderem? „Gen przedsiębiorcy” to określenie, którego Dominik Juszczyk nauczył się od współpracownika Wiktora. Oznacza osobę przedsiębiorczą z natury, która nie zakłada własnej firmy, ale traktuje rolę liderską jako narzędzie do bycia wewnętrznym przedsiębiorcą. Karolina Latos doprecyzowuje, że nie chodzi o wizjonera ze stoma pomysłami, lecz o osobę sprawczą, która potrafi zorganizować czas, miejsce i ekipę, żeby pomysł przetestować i wdrożyć.
Czy można wrócić z roli liderskiej do specjalistycznej? Tak. Karolina Latos podkreśla, że powrót z roli liderskiej do specjalistycznej bywa oznaką dojrzałości i samoświadomości, a wiele osób po takim kroku wstecz zostaje później bardzo dobrymi liderami. Karolina Latos zaleca ustalanie okresu karencji (na przykład trzech–sześciu miesięcy), w którym można wrócić do poprzedniej roli bez większych konsekwencji, choć zastrzega, że w niektórych organizacjach powrót może być „biletem w jedną stronę” i wiązać się z obniżeniem wynagrodzenia.
Dlaczego bycie „miłym człowiekiem” to za mało, żeby zostać liderem? Karolina Latos przestrzega przed schematem awansowania kogoś na lidera tylko dlatego, że jest lubiany i tworzy dobrą atmosferę. Miła osoba niekoniecznie potrafi liczyć, myśleć krytycznie, rozumieć biznes czy zachować się w trudnych, nie tylko pozytywnych sytuacjach. Sympatia i proaktywność są cenne, ale stanowią jedynie część kompetencji potrzebnych w roli liderskiej.
Kim jest Karolina Latos? Karolina Latos jest Chief People and Culture Officer w Vercom, spółce giełdowej z branży komunikacji w chmurze, i najczęstszą gościnią podcastu „Z pasją o mocnych stronach”. Karolina Latos łączy perspektywę strategiczną i biznesową z praktycznym podejściem do pracy z ludźmi oraz wspiera liderów i liderki w rozwoju poprzez szkolenia i celowany mentoring. Wcześniej Karolina Latos była związana z FreshMailem i MessageFlow.
Poznaj również
Intencjonalnie.pl Poznaj społeczność ludzi, którzy chcą żyć w zgodzie ze sobą. Skorzystaj ze wsparcia w świadomym, mądrym i produktywnym działaniu. Bierz udział w wyzwaniach, live’ach i minikursach. Dziel się swoimi przemyśleniami i inspiruj innymi osobami.
